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企業動向 Archive

アマゾンの前期決算 日本の売上高は1割増、円換算では1兆3360億円に

 米アマゾン・ドット・コムが公表した前期(2017年12月)における日本(=アマゾンジャパン)の売上高は前年比10・2%増の119億700万ドルだった。同社が2月2日に米証券取引委員会に提出した年次報告書で明らかにした。同年の平均為替レート(112・2円)で円換算すると1兆3360億円となり、2016年12月期の日本の売上高を円換算した数字(※同年の平均為替レート109円で計算)は1兆1768億円だったため、それとの比較では13・5%の増収となった。

 アマゾンジャパンは前期、配送業者の配送費値上げ要請や同社が取引先などに対して課していた競合サイトと同等かより安い価格・最多の品ぞろえとしなければならないなどの条件が独占禁止法に抵触する恐れがあるとの公正取引委員会の指摘を受けて取引条件の見直しを行ったり、虚偽の参考価格を掲載するなどで景品表示法違反で消費者庁より措置命令を受けるなど様々な問題で揺れたものの引き続き、品ぞろえの拡充や有料会員「アマゾンプライム」の増加施策などが奏功、また、恒例の夏の大規模セール「プライムデー」などの販促策も好調で売れ行き自体は順調に推移した模様。一方で4月からは生鮮品販売サービス「アマゾンフレッシュ」を、9月からは法人向けのネット販売「アマゾンビジネス」をスタート。11月からはAIスピーカー「アマゾンエコー」の販売も開始するなど既存事業だけでなく、さらなる成長のための一手も展開している。また、スピード配送「プライムナウ」用の新たな配送拠点を6月に東京・三鷹市内に設けて同サービスの対象エリアを広げたり、10月には拡販に注力するファッションアイテムの専用配送拠点を大阪・藤井寺市内に新設するなど設備投資も着実に行い、物量のさらなる拡大に備え抜かりなく準備を整えている。

 なお、米アマゾンが公開した日本事業の売上高はアマゾンによる直販分や仮想モール事業における手数料収入など日本のアマゾンの売上高となり、「マーケットプレイス」に出店・出品する他社の売り上げを含んだ日本のアマゾンの流通総額ではない。流通総額は明らかにしていないが、関係筋によると2・2兆円程度となっている模様。

 同報告書では日本以外にも地域別の売上高も公開しており、米国、ドイツ、イギリスの2016年売上高はそれぞれ1204億8600万ドル(前年比33・3%増)、169億5100万ドル(同19・8%増)、113億7200万ドル(同19・1%増)、それ以外の地域の合計売上高は同53・8%増の171億5000万ドルだった。

 米アマゾン全体の2017年12月期の連結決算は売上高は前年比30・7%増の1778億6600万ドル、純利益は同27・9%増の30億3300万ドル。売上高の内訳はデジタルコンテンツを含む仕入れ商品の直販「オンラインストア」が同18・5%増の1083億5400万ドル、「店舗販売」が57億9800万ドル(主に昨年子会社化した米食品スーパーのホールフーズの売り上げのため、前年比は出ない)、マーケットプレイス事業などでの手数料収入などの「サードパーティーセラーサービス」が同38・6%増の318億8100万ドル、有料会員「アマゾンプライム」の会費や定期販売ビジネス関連などの「サブスクリプションサービス」が同52・0%増の97億2100万ドル、グループのアマゾンウェブサービスが展開するクラウドサービスの売り上げなどの「AWS」が同42・8%増の174億5900万ドル、広告サービスやクレジットカード契約など「その他」が同57・7%増の46億5300万ドルとなっている。

髙谷成夫社長に聞く健康コーポレーションの再成長戦略は? 「リブランディングを推進」、顧客に驚き与える商品を開発

2-1.jpg RIZAPグループ子会社の健康コーポレーションでは昨年10月、元オルビス社長の髙谷成夫氏が社長に就任した。豆乳クッキーダイエットや美顔器の通販で一世を風靡(ふうび)した同社だが、近年はプライベートジム「ライザップ」が急成長。M&Aを積極的に行っていることもあり、グループに占める同社の売り上げ比率は低下している。経験豊富な髙谷社長は、グループの祖業でもある同社をどう再成長させるのか。方策を聞いた。

 ――RIZAPグループに参画したきっかけは。

 「瀬戸健社長から『RIZAPグループで力を発揮してほしい』という誘いがあった。アグレッシブに挑戦したいという想いから入社を決めた」

 ――プライベートジム事業などを手掛ける子会社のRIZAPでは取締役を務めている。

 「まず、RIZAPでは1月1日付で組織の再編成を実施した。5つの本部体制とし、私はプロダクト事業本部とマーケティング事業本部を統括している。プロダクトに関しては、これまでボディメイクのスタジオ事業として『ライザップ』が立ち上がり、成長してきたわけだが、プラスアルファーとしてプロダクトに関連する事業を第2の柱とするための事業本部だ

 ――具体的には。

 「ボディメイクに関していえば、低糖質の食事に加え、減量期・維持期を通してたんぱく質やビタミンなど必要なものはたくさんある。これをフードやサプリメントとして提供していく。これまでもやってきたことではあるが、CRMを強化し、減量期はもとより、その後の長い継続的な顧客との関係性を構築し、その中でプロダクト事業をスタジオ事業とほぼ同等の売り上げまで引き上げていく」

 ――販路は。

 「対象としてはスタジオでトレーニングをする『ゲスト』とスタジオに来たことがない『非ゲスト』の2種類がある。ゲスト向けについては、減量やボディメイクだけでなく、健康をサポートする食品群を拡充する。販売チャネルとしてはスタジオやネット販売、さらには法人に向けた営業や直営店も視野に入れる。非ゲストは直営店やネット販売に加えて、コンビニエンスストアやGMSにもライザップブランドとして投入する」

 「ボディメイクは健康に直結するので、健康領域への広がりと、さらには痩せることに付随してビューティー領域への広がりを考えている。そこへの商品の提供が成長戦略を考える上で重要になってくる。ゲスト向けについては、スタジオに来ているゲストのパーソナルデータやビッグデータも活かし、よりパーソナライズしたものにしていきたい。一方、非ゲスト向けに関しては、幅広い消費者に触れてもらうために、コンビニで手に取ってもらえる商品群の開発を強化していく」

 ――ビューティー領域とは、具体的にどんな商品なのか。

 「従来のような化粧品だけではなく、ライザップのプログラムやパーソナルデータを組み合わせたものも考えている」

 ――マーケティングに関しては。

 「ライザップではテレビCMの『ビフォアー・アフター』が成功モデルとなったわけだが、それをいかに進化させるかを考えている。また、テレビCMだけではなく、ソーシャルメディアも含めて、広い意味でのメディアマーケティングをどう組み立てるかも課題となる。ボディメイクからスタートしたライザップは領域を広げているわけだが、ブランド価値をさらに上げていく必要がある」

 「近年、ライザップのCMに起用するタレントの選定は、健康維持に悩みが出て来る年齢層を中心にしてきた。ただ、ブランドとしての先進性を維持し続けるためには若い層は無視できない。今後もボディメイクから健康までをカバーしていくが、ペイドメディアだけでなく、ソーシャルメディアでのマーケティングも強化したい」

 ――社長を務める健康コーポレーションの戦略は。

 「現在リブランディングを進めている。コーポレートのブランドを作り直すほか、前提となる商品群についても、商品の刷新とマーケティングの変革も含めてリブランディングする。コーポレートブランドについては、新たに『健康を、日本を代表する価値にする』という企業理念を定めた。さらに、"KENKO MARK"という新しいブランドとそれにあわせたブランドロゴを作り、消費者に浸透させていく。商品については豆乳クッキーダイエットや美顔器、洗顔石けんなど、一つの時代を作ってきた自負はあるが、現状は競合と比較しさらなる強化が必要な状況なのは否めない」

 ――問題点はどこにあるのか。

 「商品力の課題は大きいだろう。これまで健康コーポレーションは『クッキーをダイエット商材にする』『高価な美顔器を安価に提供し、洗顔ジェルの継続性を高めることで収益化する』など、常識から少し外れた、驚きを与える商品を作っていたし、それが成功の要因でもあった。しかし、それが洗顔石けん『どろあわわ』以降は作れていない。改めて、健康コーポレーションとして、どうすれば驚きやわくわくするような商品やサービスに提供できるかを考えていく」

 ――定期購入が柱だ。

 「ここ数年、定期購入顧客向けの施策よりも新規顧客の獲得を重視した割引のキャンペーンに注力してしまったという反省点がある。やはり、優良顧客をいかに作るかという、お客様を起点とするマーケティングの姿に立ち返るのがリブランディングの大きなテーマになる」

 ――割引施策をやめるということか。

 「継続して買ってくれている顧客に対し、どのようなメリットを与えられるかということだ。商品の作り方から情報の出し方、販売の仕方まで、何を軸に組み立て直すか。ダイレクトマーケティング的な、ストーリーのある商品を作り、継続性を高められるような仕組みを取り入れて価値づけしていく。定期購入者へのメリットを重視した施策とするため、これまでのやり方をゼロベースで見直していく」

 ――広告のクリエイティブに関しては。

 「これからのメディアや情報の流通のあり方にあわせて、ストーリーとして価値を伝えられるクリエイティブを作れるかどうかが勝負だ。語れる商品を作りあげることが前提だが、『語り口』はメディアのあり方で変わってくる」

 ――RIZAPグループ子会社である点は押し出さないのか。

 「ライザップブランドと分けて展開しているのは、ターゲットや提供すべき価値が異なるからであり、そこは分けて考えたい。ただ、親和性の高い提供の仕方は、グループのシナジーも含めてありうるので検討したい」

 ――人材育成は。

 「既存社員とのコミュニケーションを密に取るほか、経験者採用を強化している。当社は急成長中だからこそ、さまざまなことへ挑戦できる。マーケティングやプロダクト経験者は特に、これまでのスキルをすぐに活かすことができるポジションが多数ある。自分でやるべき仕事を探し実行していきたい方には、最高の環境でしょう」

スタートトゥデイ初のPBが始動 数千パターンからサイズ提案、採寸用スーツは最大8カ月待ち、セールせず限界価格で販売

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 スタートトゥデイは1月31日、初のプライベートブランド(PB)「ゾゾ」の第1弾として、Tシャツとデニムパンツを発表し、通販サイト「ゾゾタウン」で販売を始めた。

 PBについては昨年10月下旬から段階的に情報を開示。"究極のフィット感""ベーシックアイテム"などのキーワードや採寸用ボディースーツの存在を公表していたことや、まだ規模が小さいオーダーメード市場の開拓に乗り出したことからも、「ゾゾタウン」に出店するアパレル企業がPB展開に対して警戒感を示すケースは少なく、むしろ「スポーツ系アパレルの取り込みが進むのでは」「業界を越えた活用が期待できそう」など、同社のPB展開に欠かせないボディースーツの可能性に注目する向きが強い印象だ。

 同社初のPBは、伸縮センサー内蔵の採寸用ボディースーツ「ゾゾスーツ」で計測した体型データを基に、顧客一人ひとりの体型に合ったベーシックな商品をオーダーメード方式で製造販売するブランドで、ゾゾスーツの無料配布が当初計画から遅れたことで、昨年中を予定していたPBの販売もずれ込んだ。

 ゾゾスーツの出荷は1月31日から一部で始まったが、昨年11月に注文した人でも最大で6カ月後の配送となるほか、12月以降のオーダーは最大8カ月待ちとなる可能性があるため、ゾゾスーツ注文者が実際にPB商品を手にとれるのにはまだ時間がかかりそうだ。

 同社は現時点でのゾゾスーツのオーダー数を公開していないが、注文数自体は「想定の範囲内」(前澤友作社長)とし、一般的な体型の人に対するサイズ測定の精度は高かったものの、イレギュラーサイズで精度誤差が生じ、最後まで採寸精度を追求した結果、ゾゾスーツの発送開始が1~2カ月遅れたという。

 PB商品は、生産プロセスのIT化や自動化を図り、オーダーメード注文に対応する生産ラインを確立したという。また、受注発注に近い在庫管理を行って過剰に在庫を持たないのに加え、オーダーメード生産では余分な生地が発生せず、コストを抑えられるとし、PB「ゾゾ」の第1弾となるTシャツは税込1200円、デニムパンツは同3800円で販売する。

 既製品のアパレルに比べて割高になるオーダーメード品としてはかなり低価格に抑えた印象で、「アパレル業界の常識が崩れる価格設定ではないか」(同)と自信をのぞかせる。アパレルに詳しい業界関係者はPBの価格設定について「ベーシックなファッション商材として真っ先に競合となるユニクロを意識したのでは」と分析する。

 同社のPB商品は一般的なアパレル商材と比べて原価率が高いとし、「販売開始時から"限界プライス"で提供してセールは行わない」(前澤社長)という。原価率は高いものの、実店舗を持たずに「ゾゾタウン」だけで販売することなどにより、PBの最終的な利益率は主力のゾゾタウン事業の商品取扱高比10~15%程度よりも高い数値を目指すとしている。

 第1弾のTシャツとデニムパンツはともに中国製だが、品質管理を徹底。日本でも検品を行うなど複数の検品体制を組む。

体型データを異業種活用も

 スタートトゥデイがPBと採寸用ボディースーツの情報を段階的に発表してきた中で、アパレル企業からは「服を作るのに膨大な体型データは必要ないし、消費者はフィット感だけを求めていない」という声が聞かれたのも事実だが、同社のPBはTシャツやデニムパンツなど、フィット感が重視されやすいアイテムであると同時に、消費者の着こなしの好みにも対応することで、同社なりの答えを示している。

 同社では、ゾゾスーツで計測した体型データに基づくサイズを強要するのではなく、例えばデニムパンツであれば、ヒップやウエストは現状で3センチ単位、レングスは2センチ単位などでサイズ調整できるようにしており、ウエストを少し緩くして腰ではいたり、レングスを少し短くして踝を見せてはきたいニーズなどにも応える。同時に、オーダーメードの強みを生かし、膝裏のヒゲ加工は購入者の膝裏にぴったり合うように加工時にすべて調整するという。

 一方、PBの最大の売りでもある"究極のフィット感"を実現するため、単に体型データを基に商品を作るのではなく、さまざまな年代、体型の人を対象にフィッティングテストを行い、デザインパターンの作り直しを繰り返し、これらのデータをディープラーニングの教師データとして活用することで精度を高めてきたようで、「スペック(体型データ)だけでお薦めするわけではない」(前澤社長)という。

 デニムパンツであれば数千のサイズパターンを持つとし、オーダーが入ると数千パターンの中から一番近いものですぐに生産できるようにしており、サイズが合わない場合は返品も受ける。

 また、PB商品は即日から約2週間以内の納品を実現するために、顧客の体型データと需要をあらかじめ分析。過度な在庫は持たないものの、高需要が見込まれる特定のサイズパターンはあらかじめ一定量の在庫を抱え、注文後すぐに届けられるようにする。

 Tシャツとデニムパンツ以外にも、今後はカットソー全般やシャツ、ビジネスシャツなどにPBのアイテムを広げていく計画で、数年後には主力のゾゾタウン事業の規模(前期で約2000億円)を超えることを目標とし、「将来的にはザラやH&M、ファーストリテイリングといった世界のトップファッションブランドに並び、越えていきたい」(前澤社長)としている。

 また、スタートトゥデイでは、PB展開に合わせて、ゾゾスーツで体型を計測したユーザーを対象に、「ゾゾタウン」で商品を探す際に自分のサイズに合った商品だけを表示する「自分サイズ検索」を実装している。

 さらに、「計測された体型データを自社のPBだけに使うのはもったいない。服を作るだけでなく、いろいろな形で社会に貢献していきたい」(同)とし、1月31日付でプロジェクトチーム「スタートトゥデイ研究所」を発足。ゾゾスーツで得た体型データをヘルスケアや医療、フィットネス分野などに生かせるように協力企業も募ってオープンな立場で取り組むという。また、同研究所では「ゾゾタウン」やファッションコーディネートアプリ「ウェア」で得た1億件以上の購買データや約3000万件のブランド公式商品データ、各種ランキング情報、約1000万枚のコーディネートデータ、約2300万人のユーザー情報なども活用し、これまで感覚に頼っていた"ファッションセンス"を数値化できるようにしたいとする。

住商ブランドマネジメントの川部社長に聞く「フェイラー」ブランドの変革の手応えは? SNS活用で客層広がる、オムニチャネル施策も強化へ

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 独フェイラー社総輸入元の住商ブランドマネジメントは今年、ドイツの伝統工芸"シュニール織り"で知られる「フェイラー」ブランドが創業70周年を迎える。日本では2013年からリブランディングに着手し、従来の顧客層(50~70代女性)より若い年代も含めた幅広い層に支持されるブランドに脱皮してきている。間もなく社長就任から2年となる川部将士氏にこれまでの変革の成果や今後の取り組みを聞いた。

 ――リブランディングから4年以上が経ち、フェイラー事業の基盤が整ってきた。

 「売上高、在庫水準ともに改善し、晴れてブランド70周年を迎えられる。良い時期ばかりではなかったが宮内前社長がひいた変革の基本路線を引き継ぎつつ、MDでは実ビジネスと顧客層の広がりを見ながら振れ幅を修正したり、SNSでフェイラーファンの開拓を強化するなどしてきた」

 ――MDの修正とは。

 「フェイラーでは『エレガンス』と『クラシック』のふたつが王道のテイストだ。その対極が『カジュアル』と『モダン』だとすると、一時はモダンかつカジュアルな商品などにチャレンジし過ぎた部分があり、目新しくても購入にはつながらなかった。そのため、クラシックな部分を残しながら少しカジュアル寄りの商品を作ったり、エレガンスさを残しながらモダンな雰囲気のある商品を開発するなど、MDのコントロールを重視した。そうすることで、既存のお客様の新しいニーズに応えつつ、新規のお客様にもより楽しんでもらえるようになった」

 ――SNS活用は。

 「15年6月にインスタグラムを始めたときは情報発信だけだったが、16年11月に公式ファンボードを開設し、フェイラーの写真をアップしてくれるお客様に当社からコミュニケーションをとるようにしたことで、フェイラーファンの輪が広がっていった。SNSという共感の世界にフェイラーがマッチしているのだと思う。当社初の旗艦店である銀座本店はインスタグラムを始めてから明らかに来店客数が上がったし、ギフトのコンセプトショップ『ラブラリー バイ フェイラー』と自社ECでも成果が出ている」

 ――業績に結びついているのか。

 「主力の百貨店の売り場は前年比数パーセント増で推移しているが、銀座本店とラブラリー、ECの3チャネルは30%弱から40%を超えるくらいの水準で伸びている。SNSの影響が大きい3チャネルは年齢層や売れ筋などはかなり近い」

 ――EC関連の取り組み状況は。

 「昨年4月、私の直下に『オムニチャネル推進室』を作った。EC部隊は日々のサイト運営を行っているとオムニチャネルのプラットフォームを作るところまで手が回らないため、全社を巻き込む別部署として推進室を立ち上げた。同時にフェイラーの銀座本店とECを同じ責任者が管理するO2Oチームを発足させ、ECで集客したお客様を銀座本店に送客する方法などを模索中だ。最終的には銀座本店だけではなく、百貨店内のショップに送客できる仕組みを作っていくが、まずは銀座本店とECを同じ責任者が見ることで生まれる効果に期待している」

 ――オムニチャネル化の課題は。

 「店舗とECの会員統合ができていない。昨年はシステムを入れ替えてECも刷新し、その後のフォローに時間を割いたが、今年は具体的なオムニ化施策に取り組みたい。O2Oチームでは、従来は期間やアイテムがバラバラだったキャンペーン用のノベルティーを統一したことで、ECのメルマガ読者が銀座本店に来店するという成果も出ている。お客様が自由にチャネルを選択できる環境を整えたい」

 ――ECへの投資については。

 「会員統合も進めたいし、EC会員に店舗受け取りサービスなどで利便性を高めていきたい。情報発信を強化するためにアプリ開発も検討中だ」

 ――全社的な課題は。

 「来店して頂いたお客様にしか情報発信ができていなかったし、離脱顧客へのフォローも十分ではなかった。顧客管理にしっかり取り組むことが大事で、同時に店頭の販売力をもう一度底上げしていく。マーケティングと店頭接客、顧客管理を高いレベルで機能連携させることで、顧客の定着化につなげたい」

楽天 ウォールマートと提携、西友とネットスーパー運営

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 楽天は1月26日、米小売り大手のウォルマート・ストアーズと提携すると発表した。日本においては、ウォルマート子会社の西友と共同でネットスーパー事業を手掛けるほか、米国ではウォルマートの実店舗や通販サイトにおいて、「楽天Kobo」の電子書籍やオーディオブック、電子書籍リーダーなどを、量販店として独占販売する。

 7~9月に楽天と西友で新会社を立ち上げ、ネットスーパー事業「楽天西友ネットスーパー」を開始する。両社のネットスーパー事業としては現在、楽天では「楽天マート」を、西友ではDeNAと共同で「SEIYUドットコム」を運営しているが、両サービスを統合する形となる。

 楽天マートは配送センター出荷型のネットスーパーだが、SEIYUドットコムは店舗出荷型のネットスーパーとなる。新サービスでは、西友実店舗からの配送に加え、年内にもネットスーパー専用の配送センターを設け、配送件数を大幅に拡大する。西友は全国23都道府県に340店舗(昨年9月現在)を展開しており、全都道府県をカバーしていない。配送センターに関しては、まずは関東地方を中心に配送網を構築、今後エリアを拡大していく。なお、SEIYUドットコムでは今年1月まで、配送センター出荷型サービスとして「ビッグセーブ」を展開していた。新たに構築する配送センターについては、生鮮食品も扱えるようにする。

 楽天が培ってきたネット販売のノウハウを活用し、使い勝手を重視した通販サイトを構築するほか、ビッグデータや人工知能を活用した最適な商品提案を行う。また、楽天のポイントサービス「楽天スーパーポイント」を導入する。

 取り扱う商品については、生鮮食品や日用品以外にも、カット野菜や半調理食品、ミールキットなどの品揃えを拡充するほか、楽天市場で人気のグルメ商品も扱う。将来的には共同商品の開発や、楽天市場における人気商品を西友実店舗で販売することも視野に入れる。また、決済での連携も検討する。

 楽天の三木谷浩史社長は「世界的にみると、ネットで洋服や家電だけでなく、日用品や食品も買う時代へと変わる節目になっている。こうした消費者のニーズに応えることが当社の責務だ。ネットスーパーについては、店舗出荷型とセンター出荷型をハイブリッドするのが大切で、ウォルマートが最適なパートナーだ」と提携理由を説明。同社ではこれまでもネットスーパー事業を手掛けてきたが、「スケールと品揃えが足りなかった。また、店舗出荷型とのハイブリッドにした方が効率的だ」と述べた。

 また、ウォルマートのダグ・マクミロンCEOは「人と技術の融合が重要になってくるが、すべての技術においてベストではいられない。楽天との提携は、当社の足りない部分を補完してくれるもので、より良いサービスを提供できる。オンラインで注文して店舗から出荷するというモデルは世界レベルで広がっており、今後どんな連携ができるかを検討したい」とした。

 今回はネットスーパーと電子書籍での提携となるが、「それ以外の事業でも、提携できるものについては世界レベルで広範に進めていきたい」(三木谷社長)という。

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