Home > 企業動向 Archive

企業動向 Archive

オットージャパン・主力事業の次の一手㊦ 16年秋冬にブランド刷新、ECチャネルも強化へ

031.jpg オットージャパンは、30周年を迎えた基幹ブランド「オットー」をリニューアルし、2016年秋冬シーズンに臨む。

 近年、他社ブランドとの同質化が進み、成長期のオットーブランドの強みだった「強烈な個性や大胆さ、華やかさが薄れてきていた」(松村光庸執行役員)とし、多くの顧客に支持されていた当時の"個性"に現代のエッセンスを加える。

 新生「オットー」では、新たなブランドステイトメントとして"おしゃれをしない人生なんて~dress your life~"を打ち出し、「艶」をキーワードに商品とクリエイティブを刷新した。

 商品面ではエレガントで知性があり、自信に満ちた大人の女性をコアターゲットに、シンプルなアイテムでも艶感のある着こなしや色合いを重視してアイテムの魅力を引き上げる。

 8月22日に発刊したカタログ秋号の巻頭では、「オットー」が得意とする"花柄プリントワンピース"と"レース使いアイテム""主役となるトップス"を展開。価格以上の価値があるアイテムを届ける。

 クリエイティブについては、秋号の表紙(=画像)を含めたモデルの表情やロケ撮影による動きのあるポージングに加え、置き撮りや寄りの撮影で生地の質感が伝わりやすい商品写真を増やした。商品の良さを一瞬で伝えることに力点を置き、例えば、ワンピースを上半身だけのカットで見せるなど、従来にはない表現の仕方で大人の艶や素材感を見せて購買意欲を喚起する。

 通販サイトでは、「オットー」では初めてルックブックを展開。艶感を感じられるクリエイティブにこだわったほか、カタログでは表現しきれないコーディネート提案に加え、動画で服の動きや素材感を伝える取り組みも行う。

 また、秋号では単品訴求にも力を注いでおり、1アイテム当たりの売り場面積を従来よりも割いて臨んでいるほか、商品開発のプロセスも見直したという。

 通常、「オットー」は基幹ブランドのため、テストカタログからスタートする長い商品開発サイクルが特徴で、トレンドの傾向が分かる前に企画をスタートしている。これに対し、夏号から一部のアイテムに関してはテストカタログでは展開せず、社内の判断スピードを早めることなどで期中の商品投入に挑戦した結果、消費者の反応も良かったことから、秋号ではこうしたアイテムを全体の10%前後に増やしているようだ。

 一方で、新規顧客の開拓に向けてはECチャネルを成長のドライバーととらえ、Eコマース部と商品部が一緒に他社と自社の分析を行い、「ネットで勝てる物作りに挑戦した」(冨田晶子オットー事業部門長)という。

 とくに、画面の小さなモバイルを意識。分かりやすさと、価格訴求力などに注力し、今秋冬シーズンから販売する。ウェブ広告やSNSを通じて新規客にアプローチするが、30周年企画で人気漫画「ベルサイユのばら」とのタイアップ企画にも取り組んでおり、同企画は通販サイトを中心にフェイスブックやLINEなどのウェブ限定とすることで、新しい顧客層を開拓する。

 「オットー」ブランドはカタログがメインではあるものの、今春夏シーズンもECの売り上げ構成比は高まってきており、秋冬でもこの流れを加速したい考えで、ウェブへの投資を継続して早期にEC化率50%を目標とする。   (おわり)

オットージャパン・主力事業の次の一手㊤ 新ミューズに佐々木希さん

 4-1.jpgオットージャパンは、ファッションブランド「FABIA(ファビア)」の成長スピードを加速する目的で、今秋冬シーズンからブランディングやマーケティング、販促などの各領域で新たな挑戦に乗り出す。

 ブランディングでは、2015年春夏からブランドミューズを務めるモデルで女優の松島花さんを継続起用するとともに、モデルで女優の佐々木希さんを新ミューズに迎える"ダブルミューズ"の展開で「ファビア」の認知拡大につなげる(=画像)。また、クールな着こなしが似合う松島さんと、柔らかくフェミニンな印象の佐々木さんの同時起用はブランドとしての世界観の幅が広がるメリットもあるという。8月19日には2人が登場する今秋冬シーズンのウェブムービーを公開している。

 ウェブマーケティングについては、7月26日にLINEの公式アカウントを開設して無料スタンプを配布したところ、3週間程度で累計の友だち数が300万人を超えるなど、タッチポイントが大きく広がった。今後は"パーソナライゼーション"と"マルチチャネル"をキーワードに効果的なアプローチを図る。

 パーソナライゼーションについては、LINEビジネスコネクトを使った1to1コミュニケーションを実施。LINEユーザーがお気に入り登録した商品が値下がりしたときなどにプッシュ通知を送る。また、同様の取り組みはマーケティングオートメーションツールを活用してメール配信も行っているが、シナリオを増やして顧客ごとの情報発信を強化する。

 加えて、通販サイト自体のパーソナライズ化にも着手。人工知能アプリを導入して画像認識によるレコメンドを実践しているが、今後はチャットのインターフェイス上で服のレコメンドやカスタマーサポートも行う。

 11月上旬をメドにシナリオベースでの想定Q&Aを開始するが、吹き出し部分にダブルミューズが登場し、パーソナルスタイリストのように答えてくれるという。また、17年中には想定Q&Aではなく、自然言語処理で回答できるサポート体制を整えたい考え。

 マルチチャネル化については、カート放棄メールを送っても開封しない顧客に、例えばフェイスブックでカートに入ったままの商品を広告として表示する取り組みを9月にも始める。また、カタログを届けたユーザーの購買状況を把握し、購入していない顧客にはマーケティングオートメーションツールを使ってフォローメールを送る取り組みも今秋冬から始める予定で、各種メディアを横串にして顧客コミュニケーションのマルチチャネル化を推進する。

 秋冬のプロモーションは、ポップアップストアを都内に2店舗展開する計画で、10月6~19日までは渋谷駅・東急東横店西館1階SHIBUYAスクランブルⅠポップアップステージAに、11月3~23日までは渋谷ヒカリエShinQs4階イベントステージ4にそれぞれ出店する。

 店舗展開に合わせて、「ファビア」では10月からは従来よりもワンランク上のコレクションを初めて投入する。裏地にこだわって脱いでもおしゃれな商材など、一歩大人の女性になれるアイテムを中心に20型程度を展開。ボトムやトップス、ワンピース、アウターなど同コレクションでコーディネートが組めるようにし、カタログやウェブでも特集を組む。価格帯は通常商品に比べて20~30%高いという。

 また、「ファビア」はワンピースが商品構成比、売り上げともに高いが、コンセプトでもある働く女性を応援するためにも、靴の強化に乗り出す計画で、履き心地と格好良さを両立した新コンセプトの靴を17年春夏から投入したい意向だ。

 3周年を迎えた「ファビア」は売上高が順調に伸びているのに加え、EC化率も17年2月期は80%に拡大する見通しだが、「ブランドの成長は3年~5年目が非常に大事」(大久保武執行役員)とし、投資を継続してパーソナライゼーションやブランディングなどの強化に努める。 (つづく)

ベルネージュダイレクト柿﨑社長に聞く、事業再編の成果と成長戦略は?㊦

 前号に引き続き、千趣会グループのベルネージュダイレクトの柿﨑富久社長に、事業再編の成果や成長戦略について聞いた。


──前期の売り上げの状況は。
 
 「15年12月期の売上高は機能性食品事業がかなりの部分を占めている。機能性食品は雪印メグミルクが宣伝・販促を担当し、当社はEC運営を含めた商品の仕入れ販売と、通販に必要なフルフィルメント業務全般を担っている。物流とコールセンターは外部に委託し、管理者として社員が常駐している。ただ、当社の最大の命題は雪印メグミルクの通販事業のプラットフォームとして機能を強化していくこと。とくに、コールセンターは顧客接点機能として、どれだけ価値を生み出せるかが当社の存在意義になる。フルフィルを回すだけのコストセンターではなく、プロフィットセンターになることが大事だ
 
──フルフィル部門の内製化については。
 
 「単品通販の場合は繁閑の差が大きいため、内製化するのはリスクが高い。司令部というかコントロール機能として社員が入り込んでいく
 
──今上期の業績は。
 
 「1~6月期の売上高は前年同期比2桁増となった。増収要因は機能性とギフトの両輪がともに良かったこと。ギフトは昨年3月に仕入れ先を変更してカタログ、商品を一新し、品ぞろえも豊富になった。発送のインフラもレベルアップした。サイトの刷新効果もあり、昨年後半からグッと伸びてきている
 
──上期の機能性食品事業は。
 
 「広告投資が活発で伸びた。また、広告や媒体の制作受託といった本業以外も含めて残ったセグメントがすべて黒字化した。セグメントごとの営業利益はすべて予算を達成し、V字回復に近い状態にある。カタログをやめたことがPL上のインパクトが大きい。通期でも増収増益、黒字化が見えている
 
──現状、千趣会との連携は。
 
 「育児通販をやめたことで商品面での連携はなくなったが、ECノウハウや、新しい基幹システムの開発にはどっぷりと入ってもらっている
 
──主婦の友社とは。
 
 「14年に資本関係がなくなり、15年には社名も変更した。当社の都合で雑誌通販から手をひいたが、もちろん主婦の友社が他の企業と雑誌通販を続ける可能性は十分にある。一部、雑誌に入る広告を当社が獲得する代理店機能があるのと、内祝いは主婦の友社のマタニティー誌に付録としてつけてもらうなどの取り組みは継続しているが、通販の営業権契約などは8月末で解消する
 
──企業が長く存続するには変化し続けることも大事だ。
 
 「社長就任以来、会社の存続と社員の雇用を守ることを最優先に考えてきたため、雑誌通販を続けるという選択肢はなかった。雪印メグミルクは大きな投資をして中期的に事業規模を大きく拡大すると聞いている。その計画に合わせて当社のスタッフはもちろん、機能やインフラ、システムも強固なものにしていく
 
──機能性食品の基本方針は。
 
 「新聞広告や折り込みチラシ、テレビのインフォマーシャル、ラジオなどを活用した販促は雪印メグミルク側で展開しているが、当社も今年からBIツールなどを導入して販促を実施した結果を検証し、PDCAを回して常に改善を目指す。コールセンター機能については、単品通販はアウトバウンドでアップセルをしたり、インバウンドに対してクロスセルをしたりして顧客生涯価値を高めることが求められる。そうした機能は当社が備えていくべき部分だ。メーカーの企業理念も大事で、コールセンターには当社だけでなく、雪印ビーンスタークの社員が常駐して企業理念の浸透を図るなどしている
 
──通販サイトのリプレイスについては。
 
 「サイト改修によって、来年からは"初回お試し価格"での販売などもECでできるようになる。機能性食品は高齢の女性が圧倒的に多く、電話注文が中心だが、ネットの強化は不可欠だ
 
──ギフト顧客へのアプローチ手法は。
 
 「雪印ビーンスタークが産院ルートで配布している内祝いカタログ『ベビーパラダイス』が主力で、主婦の友社のマタニティー誌『プレモ』にも別冊付録をつけおり、今後も続けていく予定だ。両媒体とECの合計3つが顧客獲得の入り口になる。中期的には売り上げ、利益ともに伸ばしたい
 
──全社的な中期目標については。
 
 「今期からの3カ年で売り上げは約1・5倍を計画している。機能性食品については雪印メグミルクの中期計画とすり合わせている。増収の大きな部分が機能性食品にかかっている。今後は人員増強も必要になる。総合通販に取り組んできた社員を単品向けに教育し直すことや、ノウハウを持つ外部人材の登用も含めて短期的に強化する必要がある
 
──商材の将来性については。
 
 「『毎日骨ケアMBP』は拡大しているシニア層をターゲットにしており、唯一、骨密度を高めるという特保を取得している商品で、これから浸透、拡大していく余地は十分にある。中期計画の中には商品ラインアップの強化も出てくる
 
──中計の課題は。
 
 「当社がフルフィルを回す会社になっていく中で、企業価値を高めるとともに、社員のモチベーションをいかに上げていくかにつきる。この数年、資本も含めて事業転換をほとんどトップダウンで決めてきたため、社員全体のマインドスイッチが重要になる」  (おわり ※㊤はこちら

ニッセン、上場廃止の背景は① 「ブランド戦略」実らず 

「ニッセンホールディングス(HD)のカタログ販売やインターネット技術を高く評価しており、当社グループのリアルな店舗という強みと融合することで、新たなシナジー効果が生まれると判断し、提携した」。

 2013年12月、セブン&アイ・ホールディングス(HD)とニッセンHDによる資本業務提携締結発表の記者会見で、セブン&アイHDの村田紀敏社長(当時)はこう語り、ニッセンHD買収のメリットを強調した。しかし子会社化から2年半、ニッセンHDの業績は悪化する一方で、セブン&アイHD側が期待していたようなオムニチャネル関連における目立った成果は出ないまま、ニッセンHDは完全子会社化されることになった。

 ニッセンHDではこれまで、衣料品や家具などで「値ごろ感」を打ち出すことで店舗などへの優位性を保つ典型的な総合通販のビジネスモデルで成長してきた。消費者の間にも「安さのニッセン」というイメージは浸透していたが、SPA(製造小売業)の発展がこうした優位性を失わせた。安価で流行を取り入れた商品を随時投入できるSPAに対し、カタログ通販は商品企画から販売まで1年近いタイムラグが生まれてしまうからだ。

 ニッセンHDでは、ネット販売においても価格面での優位性を保つ戦略を仕掛けてきた。例えば04年秋には、消費税の総額表示を期に商品価格を一律5%値下げ。09年秋カタログでは前年秋カタログ比で平均10%価格を引き下げた。09年当時のニッセン佐村信哉社長は、本紙のインタビューに対し「ネットで強くなろうと思ったら、プライスリーダーにならなければいけない」などと語っていた。

 ただ、ネット販売を良く使う若年層女性からは「安っぽい」と受け止められがちだったニッセンの商品。ユニクロに代表されるSPAにはブランド価値という点で大きく引き離されていた。そこで10年からはブランドイメージの転換を図るべく、社内に戦略プランニング本部を設置。女優の香里奈さんをイメージキャラクターに起用したテレビCMなどを展開するなどの施策で「手ごろな商品を扱っている」というブランド観を確立、F1層のファン開拓を狙ったわけだ。

 だが、こうした戦略も実を結ばなかった。11年12月期決算のアパレル売上高は減収に。特にリピート率の悪化が深刻だった。ニッセンHD佐村信哉社長(12年1月当時)は、「ネットのライバルとの競争に負けている」と原因を分析。楽天市場やスタートトゥデイの「ゾゾタウン」などに「価格や品揃えで負けている」(当時の佐村社長)ことがリピート率悪化につながっていた。

 07年には投資会社のアドバンテッジパートナーズがサービスを提供するファンドを引受先に第三者割当を実施。一時は「他の大手総合通販との提携や合併を模索する動きも進んでいた」(業界関係者)という。他の大手総合通販に比べると財務体質は弱く、08年12月期には自己資本比率が14・2%まで低下。10年12月期は39・7%まで持ち直したものの、セブン&アイHDによる買収前となる13年12月期の自己資本比率は27・7%。その後は最終赤字が続き、今中間期は債務超過寸前まで追い込まれた。
(つづく)

ベルネージュダイレクト柿﨑社長に聞く、事業再編の成果と成長戦略は?㊤

 千趣会グループのベルネージュダイレクトは、昨年3月に雪印メグミルクが資本参加(33・4%)し、同年7月に旧主婦の友ダイレクトから社名変更して新たなスタートを切っている。機能性食品や出産内祝いギフトを強化する一方で、育児系のカタログ事業の中止や雑誌通販からの撤退など選択と集中を加速。「激動に次ぐ激動の数年だった」と振り返る柿﨑富久社長に、事業再編の経緯や成果、成長戦略などについて聞いた。



──会社の変遷を近くで見てきた。

 「私自身は主婦の友社の通販事業部時代から30年近く、当社の事業にたずさわってきた。1999年に主婦の友社から分離・独立して主婦の友ダイレクトになった際に企画部長、その2年後に役員となり、09年3月にJALUXの連結子会社となった後、12年6月に社長に就任した。JALUX傘下では両社が保有するインフラの共同利用でシナジーを発揮する構想があったが、顧客層や商品構成がまったく異なり、共同利用が進まない中でJALの経営破たんがあった

──筆頭株主が変わることに。

 「当時は当社も雑誌、カタログ事業が苦戦し、10年くらいからは赤字が続いていた。そこで、雑誌や産院ルートを通じた育児系通販をテコ入れし、復活を果たしたいという思いで千趣会の門を叩いた。結果的には、13年9月にJALUXが持つ当社株式51%を千趣会がそのまま引き継ぎ、翌年には主婦の友社などの保有分も含めて千趣会の100%子会社となった。すぐさま、約20人の合同チームを立ち上げ、育児系の雑誌とカタログを立て直すために千趣会の独自商品を扱ったり、ECのシステムを再構築してもらった。ただ、雑誌の部数が減っていたことやネット上の価格競争も激しく、成長軌道には乗れず、15年春夏号を最後にメイン媒体『トマ・トマ』をやめてカタログ事業から撤退した

──「トマ・トマ」は30年近く続いた媒体だ。

 「主婦の友社の育児誌、マタニティー誌の誌上通販が好調だったころは雑誌で獲得した顧客に『トマ・トマ』を送って成長してきた。昨年、主力事業として取り組んできたカタログからの撤退に伴って中期計画を策定したが最終号も振るわず、15年上期は大きな赤字となったため、再度、計画を見直し、15年下期に雑誌通販の中止も決めた

──具体的には。

 「育児系の雑誌通販は8月末で終了となるが、在庫の販売も含めて年内はサイトを残す。また、主婦の友社のインテリア系雑誌『プラスワンリビング』などをベースにした通販も当社が行っていた。雑誌に数ページの付録をつけ、年に数回、ムック本を出して刈り取るという取り組みをしていたが、これらも今年で撤退する

──一方で、雪印メグミルクとの関係性は。

 「昨年3月に資本参加した雪印メグミルクとは雪印乳業時代の01年に、『ベビーパラダイス』という産院で配布する育児媒体を出すときに当社を選んでもらった。その後、雪印乳業は子会社のビーンスターク・スノー(現雪印ビーンスターク)に粉ミルクなどの事業を移管したことで、当社の取引先はビーンスターク社となった。ビーンスターク・スノーは粉ミルクなどに加えて、機能性食品のドリンクなどを発売し始めたが、消費者向けの販売子会社を持っていなかったため、当社が通販業務を担うことになった。04年から機能性食品の販売を始め、その中にリピート率の高い『毎日骨ケアMBP』という商品があり、08年には新たに定期購入の仕組みを作った

 「ビーンスターク・スノーは09年にドラッグストアなど店頭での販売をやめ、当社の専売のような形となったことで売り上げがグッと伸びた。その後、機能性食品は順調に成長し、14年3月に雪印メグミルク本体に機能性食品事業部が立ち上がり、消費者向けの通販に取り組む際、当社と継続的にタッグを組むか、販売会社を自ら作るかという検討をしたようだが、最終的には継続契約を選択してもらい、資本参加もという流れになった

──転換点だった。

 「業務提携契約は雪印メグミルクと千趣会、当社の3社契約になっている。メーカーと総合通販大手が組むことは珍しいと思うが、当社がハブのような役割を担って機能性食品の事業拡大を目指す。現在、千趣会の主導で基幹システムのリプレイスを進めており、従来の総合通販から単品通販に寄ったシステムに切り替える。詳細は決まっていないが、ECの見え方も様変わりすることになるだろう。一方で内祝いギフトも好調のため、今後は機能性食品とギフトの2つが当社の主力事業となる。それ以外ではメディア営業(広告)やカタログ制作の受託、機能性食品の定期会員に毎月届ける会報誌『健幸美身(けんこうびじん)』も昨年の夏から手がけている」  (つづく ※㊦はこちら


< 3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13

全ての記事一覧

Home > 企業動向 Archive

Amazon出品サービス
Search
Feeds

△ ページtopへ