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企業動向 Archive

変わる表示規制、忍び寄る「保健所」の監視① 「いわゆる健食」狩り

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「いわゆる健康食品」の監視を行う新たな規制当局として「保健所」が台頭している。昨年4月、政府は第4次一括法を施行。その中で健康増進法の執行権限(勧告・命令)が地方自治体に移譲されたからだ。中でも、規制が最も苛烈なのが民放キー局5社と大手広告代理店の電通、博報堂が本社を置く「東京都・港区」(本紙1590号既報)。ただ、監視の目は港区を中心に全国に広がっている。「保健所」の規制当局化で健食の表示規制が変わろうとしている。

「事後規制」に転換

 「『いわゆる健食狩り』をするんだと。科学的根拠があるなら『機能性表示食品』を使え、というメッセージを感じた」。保健所から指導を受けた事業者はこう話す。

 規制の中心は東京都港区の「みなと保健所」(=写真)。健増法では、都内で断トツの年間200件前後の指導を行っている。

 保健所の指導は3つに分かれる。職権探知による「積極監視(指導)」、広告主が管轄外であった場合にその地区の自治体に指導・報告を依頼する「回付(情報提供)」、事業者からの相談に対応する「相談指導」だ。つまり、本社が港区でないからといって対象にならないわけではない。

 これまで「みなと保健所」は、テレビ局や広告代理店からの相談を受ける「相談指導」にも対応していた。だが、権限移譲後は「相談と執行を行う部署が同一なのはいかがなものかということもあり、事後規制に転換した」と、今後は事業者と距離を置く姿勢を示す。指導の対象も媒体社から販売事業者(広告主)に軸足を置く。

480の監視の目

 健増法の移譲で何が変わるのか。一つは「ハード面」の変化だ。

 もう一つの表示規制法である景品表示法は、これまでは消費者庁が執行権限を所管。消費者庁は出先機関を持たないため、全国に8つある公正取引委員会の地方事務所も調査権限を持っていた。14年末、措置命令権限が都道府県に移譲されたが、それでもその数は50ほどになる計算だ。

 一方の健増法はこれまで消費者庁のみが執行権限を持っていた。だが、昨年4月、都道府県知事と東京都下23区の区長、全国の保健所設置都市の市長にその権限が移譲された。つまり、全国にある保健所480カ所(昨年4月時点、支所を除く)が監視の目を光らせることになるわけだ。景表法と比べても規制当局は圧倒的に増えることになる。

新たな監視手法

 二つ目の変化は「ソフト面」。健食広告に対する監視手法が生まれたことだ。

 景表法は、商品の機能について合理的根拠を要求し、これを違反とみなす「不実証広告規制」を特徴とする。一方の健増法は、複数の表示からくる広告の"健康イメージ"など「全体印象」を規制するもの。みなと保健所も「消費者庁からは違反に至らないための改善指導に力を入れてくれと言われている」としており、違反の前段階の「指導」で表示改善を迫ることができる。課徴金制度が導入され、より厳密な認定と悪質な事例に対処する景表法と、運用は明確にすみ分けられるようになる。

「何人」も規制

 加えて、規制対象も広がる。健増法は、テレビや新聞など媒体社、広告代理店を含め「何人も」を規制対象にしていることだ。この点、主に商品の販売者を「表示主体者」とみなし規制する景表法と大きく異なる。

 媒体社が最も恐れるのは、健増法で自らの関与の責任を問われ「勧告・命令」を受けること。保健所をはじめとする地方自治体は、「指導」というプレッシャーをかけることで媒体社を萎縮させ、直接、事業者を指導せずとも「広告考査」の側から広告表現を是正できる。媒体からの"逆流"という新たな規制強化が起こってくることになる。(つづく)

適格消費者団体、〝定期縛り〟で初の差止訴訟

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ここ最近、健康食品や化粧品のネット販売手法で消費者団体が問題視する"定期縛り"を対象にした初の差止請求訴訟が提起された。提訴したのは、サン・クロレラ販売に対する差止請求訴訟で知られる適格消費者団体の京都消費者契約ネットワーク(KCCN)。1月11日、京都地裁に健食のネット販売を行うBRONXの表示に対する差止請求を求めた。

BRONXが販売する「ナチュラルオリジナルスムージー」の販売を巡るウェブ上の表示に対し、景表法上の違法性を指摘した。BRONXは「訴状が届いていないためコメントできない」としている。同種の販売手法を巡って消費者庁が景表法に基づく行政処分を行った例はなく、司法の場で違法性が認められれば今後の法運用に影響を及ぼす可能性がある。

 商品は「キレイ痩せコース」の名称で通常価格が3280円(税別)のところ、70%割引の特別価格である980円(同)で販売されていた。BRONXは、「こんな悩みがたった980円で解決するとしたら?」「70%オフの980円(1日あたり32円)でダイエットが続けられます」などと広告。ただ、実際は5カ月間の定期購入が最低利用期間が定められており、2回目以降の購入価格は3280円(17%オフ)。初回を含め計5回の購入が義務づけられ、支払総額が1万4100円になる点のウェブ表示は「980円」の表示の半分以下のポイントで記載されている。こうした表示が「有利誤認」(商品価格など取引条件についてほかの事業者より著しく有利であると誤認させる)にあたるとしている。

 KCCNでは12月末、BRONXに差止請求書を送付。回答が得られなかったことから訴訟に踏み切った。

 国民生活センターに寄せられる相談件数も年々増加している。「初回無料」などとうたいながら、実際は定期購入契約だったトラブルは、2011年以降、約1万2000件寄せられている。年度別の相談件数でも15年度の相談件数は5620件。11年度(520件)の10倍以上に膨れ上がっている。

 こうした状況を受け、"定期縛り"を巡る消費者団体の監視強化も進んでいる。昨年1月には、消費者被害防止ネットワーク東海が青汁のネット販売を行うメディアハーツに申し入れを行ったほか、ひょうご消費者ネットが同じく健食のネット販売を行うビケンコやクワンジャパン、JBSコスメティックに、全国消費生活相談員協会がビーボに、埼玉消費者被害をなくす会がモイストに同様の表示改善を求める申し入れを行うなどしている。

ファンケル 子会社を吸収合併、全体最適で効果的な戦略実行へ

 ファンケルは4月1日付で100%子会社のファンケル化粧品とファンケルヘルスサイエンスを吸収合併する。2014年4月に移行した持株会社体制を解消。同日付で、ファンケルの代表取締役社長執行役員CEOに取締役専務執行役員グループサポートセンター長だった島田和幸氏が就任する。中期経営計画の達成に向け、グループが持つ強みを活かしつつ、市場環境の変化に合せて柔軟に戦略実行できる体制に変える。1月16日開催の取締役会で合併とこれに伴う役員の異動を決議した。

 現在、代表取締役社長執行役員COOを務める宮島和美氏は、取締役副会長執行役員に就く。

 また、代表取締役会長執行役員グループCEOの池森賢二氏がCEO職を退き、代表権のある会長に、代表取締役副社長執行役員だった田多井毅氏が代表権のない相談役に退く人事も発表した。

 ファンケルは13年1月に創業者の池森氏が経営に復帰して以降、経営改革を実施。14年4月から持株会社体制に移行。基幹事業である化粧品、健康食品事業を各事業会社で展開していた。

 持株会社体制への移行は、各事業の自律性、専門性を高め、事業ごとに責任の所在を明確にすることでコーポレートガバナンス強化による経営の高度化を図ることが目的だった。結果として各事業でブランドイメージの確立が進むなど成果を得、新規顧客の開拓や既存顧客との関係性強化など顧客の深耕が進んだ。

 また、中期経営計画の達成に戦略的な広告投資による売り上げ拡大も推進。16年3月期にグループの連結売上高は、前年比17%増の約908億円、化粧品事業は同約16%増の約550億円、健食事業は同約23%増の約286億円と好調に推移する。

 各事業の専門性が高まった一方、消費動向や競争環境など変化する経営環境に合わせ、総合的な観点から柔軟に戦略実行することが難しくなっていた。スピード感のある経営が求められる中、全社一丸となって中期経営計画の達成に取り組む体制を構築していく。

 広告投資の面では、事業単位ではなく全体最適による効果的な戦略を実行していく。組織体制や人材配置における重複も解消していく。販売戦略面でも親和性の高い両事業で「内外美容」の提案を行うなどグループ全体が持つ強みを複合的に活かす取り組みを強化していく。

 合併は、ファンケルを存続会社とする吸収合併方式で、ファンケル化粧品、ファンケルヘルスサイエンスは解散する。

 15年度(16年3月期)を初年度とする3カ年の中期経営計画では、先行的な広告投資で売り上げ拡大を図り、18年3月期に連結売上高で1250億円、営業利益100億円の達成を計画。化粧品は年率12%の成長率を目標に667億円、健食は同25%の成長率で460億円の売り上げを目指している。

新社長に島田氏、中計達成へ「司令塔」的役割

021.jpg 島田和幸氏は、1955年12月20日生まれの61歳。広島県生まれ。79年に同志社大学法学部を卒業後、ダイエーに入社。94年に社長室秘書部長、99年に社長室副室長を経て01年にマルエツに入社した。マルエツでは、総務室コンプライアンス法務部長、経営戦略室秘書部長を経験。03年7月、ファンケルに入社した。

 ファンケルでは経営戦略本部新規事業部長、同経営企画部長などを経て、07年6月、取締役執行役員経営戦略本部長兼経営企画部長に就任。10年5月に取締役執行役員管理本部長、11年6月に取締役常務執行役員管理本部長、13年に取締役常務執行役員グループサポートセンター長を経て、15年6月、取締役専務執行役員グループサポートセンター長に就任していた。

 ファンケルでは長く経営戦略の立案に携わってきた。13年、池森賢二会長が経営に復帰してからはその理念や戦略を具体化し、各事業部門の調整や中・長期的な戦略の立案により舵取りをする参謀的な役割を果たしてきた。

 15年4月にスタートした中期経営計画の達成では、変化する市場環境に合わせ柔軟な戦略実行が求められている。今回、代表取締役社長執行役員CEOの就任によりその着実な推進役として司令塔の役割を果たす。今後は、島田社長と池森会長の二頭体制で中期経営計画の達成に取り組む。

 取締役副会長執行役員に就く宮島和美現社長は、日本通信販売協会の会長(10年6月~12年6月)として協会改革を進めたほか、これまで国で行われてきた機能性表示食品制度の検討会で二度にわたり検討委員を務めるなど業界の発展に向けた対外的な活動に尽力してきた。副会長に就任後は、豊富な知見と政官財との太いパイプを活かし、渉外活動や業界発展に向けた活動で手腕を発揮していく。

 ファンケル化粧品、ファンケルヘルスサイエンスの吸収合併に伴う組織再編、人事異動は決まり次第発表する。
 





フランドルの栗田貴史社長に聞く「EC強化の現状と戦略は」

031.jpg 中堅アパレルのフランドルは、経営戦略の重点テーマにEC強化を掲げ、現状は1割程度のEC化率を中期的に3割に引き上げる。ECへの在庫投入拡大はもちろん、オムニチャネル化に向けたシステム面や人材面、商品面のそれぞれで投資を行っていく。自社通販サイトの売り上げ拡大を目指して「会員を徹底的に優遇して囲い込む」と語る栗田貴史社長(=写真)に、足もとの取り組み状況や自社ECの方向性などについて聞いた。     (聞き手は本紙記者・神崎郁夫)

――販路別の売上高構成比は。

 「主販路の百貨店は大手が店舗閉鎖を相次いで発表するなど厳しい事業環境が続いている。当社は百貨店での売り上げが80%を占めていたが、今は60%程度だ。アウトレットやファッションビル(FB)、ショッピングセンター(SC)が約30%で、ECは10%程度にとどまっている。中期ビジョンではECを強化して全体の30%に引き上げ、百貨店が35%、FBとSCなどで35%と販売チャネルのバランスをとっていく」

――自社通販サイトの現状は。

 「8年前に『フランドルオンラインストア』を開設し、数値目標だけを与えてECの拡大に取り組んできたが、担当部署だけの頑張りで目標を達成するのは難しくなっている。会社全体として、ウェブで商売をするための戦略立案や意識改革、在庫配分も含めて取り組まないとEC化率は上がらない」

――ECの売り上げは伸びているのか。

 「今期(17年2月期)は、ブランド統廃合の影響や在庫配分の問題もあって上期は大きく凹んだ。下期は専門知識がある人材の登用や、商材面などのテコ入れも行い、戻してきている」

――組織面は。

 「昨年7月にEC強化に向けたプロジェクトを発足させた。企画、営業などの役員やEC担当者が参加し、具体的な目標設定や課題抽出と解決策をほぼ隔週で話し合い、会社全体として動けるようにした。下期が始まった9月には、EC部門を社長直轄としたことで、全従業員に『ECにもっと踏み込む』というメッセージを発信した」

――社員のベクトルはすぐに合ったのか。

 「当初はハレーション(副作用)があった。これまでの取引先や売り上げ、自分の部下などを守りたい気持ちは分かるが、業績を伸ばすためにはチャネルの軸足を移すことが必要で、各ブランドには会社の将来像を示しながら一から説明し、意識改革というか、巻き込んでいくことにした。ただ、在庫がなければ始まらないので、まずは大号令をかけてECの在庫配分を増やした」

――店頭販売員の意識改革も不可欠だ。

 「昨年10月に、店頭スタッフが自ら撮ったスタイリング写真を自社通販サイトに投稿できるアプリを導入した。コーデ画像経由でどれくらい通販サイトの売り上げに貢献したか把握でき、店舗やスタッフを表彰することで、投稿のモチベーションにもつながる。今年から本格始動するので、スタイリング写真というコンテンツ資産を店頭でも活用していきたい」

――オムニ化に向けた基盤整備の現状は。

 「在庫連動や顧客情報の統合といった基礎的な部分がまだ整っていない。ネット用の在庫はファッションECモールとの連携を本格化させているところだ」

――ECへの投資は。

 「在庫連携などを強化するためにもシステム投資は欠かせない。今年中にも会社の基幹システムとECシステムのつなぎ込みを実施したい。外部からスペシャリストを採用したり、商品面への投資も必要になる。ECの成長スピードを速める上で、ファッションEC専業を買収することも選択肢としてはあり得る」

――自社ECでは品ぞろえを広げている。

 「自社のファッションブランド以外では、取引先の織物工場が展開する犬用のレインコートや、フェアトレードのバラなども販売している。工場が発信するファクトリーブランドはウェブとの親和性も高いし、ファッションに近いところではコスメなどもあればいい。『良い商品を適正な価格で提供する』という当社のポリシーに賛同してもらえる企業とのコラボは積極的に行い、コンテンツを増やしていく」

――自社ブランドのEC限定品などは。

 「昨年、SC向けブランド『クリアインプレッション』のほぼ全商品で13号、15号という大きいサイズをEC限定で展開したところ、ブランドのEC売り上げが前年比で約60%伸びた。実店舗では百貨店などの売り場が縮小していて、欧米のファストファッションにとられている市場だ。買い上げ率や顧客定着率も高く、サイズのマーケットはもっと開拓していく」

――素材を含めた商品開発に力を注いでいる。

 「ファストファッションが上陸した時点で、デザインで稼げる時代は終わった。消費者から求められる以上のスペックで商品を出さなければダメ。ECで買いやすい価格帯の商品開発も行うが、その場合もクオリティーは競合が展開する商品よりも上質で、その価格でできる最大限の物作りを行うのが当社の考え方だ。ゆくゆくは、既存の自社ブランドとバッティングしない、単品アイテムに特化したウェブ専用ブランドを開発し、ボリュームプライスゾーンに打って出てワンアイテムで稼ぐような展開も面白い」

――自社ECの会員獲得策については。

 「『フランドルオンラインストア』の会員は徹底的に優遇していく。明らかに便利であるとか、差別化されていないと大手のECモールには勝てない。年始のセールでは、初日の1月1日だけは自社EC会員限定でサイトに入れるようにし、さらに、上位顧客は優先的に入場できるようにした。初日のEC売り上げは昨年よりも60%伸びた。徹底的に差別していくことを明示することでファッションECモールからもユーザーを取り込みたい。事前に告知をすることで、新規会員登録数も伸びた。


千趣会 JFRオンラインの全事業譲受、シニア層との接点拡大へ

 千趣会は12月27日開催の取締役会において、Jフロントリテイリング連結子会社のJFRオンラインを、千趣会が100%子会社として新設するフィールライフが譲受することを決めた。事業譲受契約の締結日は2月中旬、事業譲受期日は3月1日を予定。金額は非公表だが、譲受資産と負債はそれぞれ最大で5億円未満を見込んでおり、譲受額も僅少となる見通し。

 千趣会は中長期経営計画における重点施策のひとつにシニア層の獲得を掲げており、今回の事業譲受により「大丸・松坂屋」の冠を引き続き使用した通販カタログで当該層へのアプローチ強化につなげるとともに、JFRオンラインが持つ約30万人のシニア女性を中心とした顧客基盤を活用し、30代~50代後女性を主要顧客とする千趣会通販事業との連続性を図りたい考え。

 JFRオンラインについては、1988年に大丸(現・大丸松坂屋百貨店)が行うカタログ通販事業の分社化により大丸ホームショッピングとして設立し、11年に商号変更。「大丸・松坂屋 通信販売カタログ」を主力媒体としてファッションからインテリアまで幅広い商材を提案してきた。

 15年4月のJフロントと千趣会との資本業務提携以降は、同社の通販ノウハウをJFRオンラインに活用し、カタログ媒体制作や顧客管理などの強化に取り組んできたものの、JFRオンラインの16年2月期業績は売上高が前年比21・0%減の116億2300万円、営業損失は3億9400万円、当期純損失が6億9000万円で、売上高はこの3年間で約56億円目減りし、利益面も3年連続の赤字となり、今期も厳しい環境にあることから、自力再生は難しいと判断した。

 新会社のフィールライフは1月中旬に設立予定で、資本金は2億5000万円。社長には千趣会からJFRオンラインに取締役として出向中の貝原利顕氏が就任する。また、同社には千趣会から4人が出向しているが、新会社には約20人が出向するという。Jフロントからの出向者に関しては、同社グループ内の別会社に再配置する形となるようだ。

 今後、JFRオンラインが使用している物流拠点やコールセンター、システム、フルフィルメント業務などは、経費削減と事業の効率運営の観点から千趣会の中で一体運営していくと見られる。加えて、JFRオンラインの顧客はシニア層が多いため、ウェブ経由の売上高は全体の3%にとどまっているが、ネット受注比率の高い千趣会グループが事業を引き継ぐことで、ウェブ活用についてもメスが入ることになりそうだ。

 今回の千趣会による事業譲受に関して、カタログ事業で競合する総合通販各社からは、「JFRオンラインが昨年、下請法に基づく勧告と指導を受けたこともJフロントが事業を手放す一因になったのでは」との声や、「カタログ事業の厳しさを考えると他人事ではない」とする百貨店通販の担当者の意見に加え、「全チャネルが補完し合うオムニ化の流れの中にあって、カタログ単独で生き残るのは難しい」とし、ウェブ受注の強化や店頭連携などの取り組みに注目する向きもある。

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