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企業動向 Archive

【堀内泰司社長に聞く 協和の成長戦略とは】 売上高は400億円を視野に、IT投資で最適な顧客提案を目指す

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 協和が新たな成長戦略に打って出る。コラーゲンやプラセンタの原液美容液に代表される「成分訴求」で新市場を創出し、これまで堅調な成長を果たしてきた。一方、業績は200億円の大台を前に足踏み状態が続く。成長戦略では、技術革新が進むIT分野への投資を強化。通販への活用を進めることで最適な顧客提案につなげ、次の成長に向けた成長基盤を築く。堀内社長に今後の戦略を聞いた。

 ――前期(18年1月期)は189億円と微増で着地した。背景は。

 「訴求力のある強力な商品を出せていなかったことが要因だ」

 ――今期の目標は。

 「前年並みの190億円から200億円の売り上げを計画している。今後、売上高は400億円まで拡大したい。顧客数は現状の65万人から100万人まで広げ、お客様と同じ価値観を持つコミュニティの構築を目指したい」

 ――具体的に注力する点は。

 「研究分野では、主に化粧品に使っている『プラセンタ』について、美容・健康分野への応用を視野に機能性に関する知見を深めていく。プラセンタに続く新素材の研究も行う」

 ――研究分野への投資の予算計画は。

 「予算はあるが、状況に応じて検討する。これまで協和は『商品企画力』と『マーケティング力』という通販に不可欠な"知恵"の部分に特化してきた。製造工場やコールセンターを自社で持たず、他社のリソースを活用することで成長を果たしてきた。今後もその方針は変わらず磨いていく。企業理念として『知恵の協業』を掲げ、他社や研究機関との連携の中で進めてきた。『プラセンタ』についても大学や研究機関と連携しながら研究を進めていく」

 ――成長には強力な単品商材が不可欠だ。今後の商品開発の計画は。

 「主力の『原液美容液』を強化する。ニーズの多様化に応じて現在、『コラーゲン』や『プラセンタ』、『サイタイ』など複数の種類の商品を展開しているが、今後もさまざまな種類の『原液美容液』を提案することを考えている」

 ――「原液美容液」がヒットした背景は。

 「"効果実感"が得られることもあるが、お客様は今使っている化粧品を使いながら『プラス購入』できる。価格も1日あたり約100円で、リーズナブルに使える。複合的な理由でヒットしている」

 ――IT分野での投資を強化する狙いは。

 「AI(人工知能)やⅠoT(モノのインターネット)などここ数年の技術革新の通販への応用はすでに始まっている。ただ、そこから顧客ニーズやライフスタイルに合った最適な提案を行うには、お客様からどういった情報を引き出し、情報収集して分析するかを定めていくことが必要になるだろう。そのために投資する」

 ――成果として、パーソナライズ化を今以上に深化させるのか。

 「お客様と同じ価値観を持てるレベルにまで高めたいと考えている。社内では『一元論』と呼んでいるが、中心顧客層は50代前後。前向きで自分の価値観を明確に持っているという特徴がある。そのターゲットに絞り、最適な提案が行えるよう知見を深めていく。コールセンターではアウトバウンドに取り組む中で、アウトバウンドを敬遠するお客様もいるが、最適な提案であればその評価も変わると思う」

 ――何が変わるのか。

 「これまで顧客ニーズを想定し、売れると見込んだ商品を販売してきた。極端な言い方をすれば"売ってみなければ分からない"という状況だった。だが、今以上にお客様を知ることができれば、科学的な分析から提案が行え、強固な関係を築くことも可能になる。どのような顧客情報に価値を見出し、収集し、ニーズを把握するか、という部分が企業にとってノウハウになりうる」

 ――具体的にどう活用する。

 「二通りの活用の仕方がある。一つは、チャットボットによる顧客対応や音声認識による伝票の自動作成など業務効率化に向けた活用になる。もう一つはそこで削減された人材を活用して、個々の顧客とのコミュニケーションを充実させていくことにあてていく」

 ――売上高400億円を目標としている。以降の成長力はどこに求めるか。

 「今年4月にアリババと戦略的パートナー契約を締結した。両社で連携して販売を強化する取り組みだ。仮想モール『Tモール国際』を含め中国では『原液美容液』が国内同様に好調で、現在月1億円(出荷ベース)を売り上げている。今後、『独身の日』に向けた企画などを行い、『Tモール国際』における露出を高めていく」

 ――中国市場における販売戦略はどう考えていくか。

 「定期購入という文化がない。10万人の顧客基盤を構築できた時点で現地に合わせたCRM戦略も検討したい」


【田中惠次社長に聞く ショップチャンネルの現状と今後㊤】 前期も増収増益に、"20周年の実績"を上回る

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 通販専門放送を行うジュピターショップチャンネル(JSC)の業績が好調だ。創業20周年の記念の年となった前々期(2017年3月)は様々な特別番組や商品展開、また大規模なプロモーションを仕掛けるなどし、売上高および利益ともに2ケタ増と近年ない大幅な成長を遂げたが、昨年4月に前社長からバトンを引き継ぎ社長に就任した田中氏のもと、「20周年の成長を一過性のものにしない」として臨んだ前期(2018年3月)は売上高、利益ともに前の期を上回って着地した。田中社長に前期の状況と今期以降の方向性などについて聞いた。

 ――2018年3月期の業績(売上高が前年比5・3%増の1630億9800万円、営業利益が同2・7%増の277億200万円、経常利益が同4・0%増の280億1800万円、当期純利益が同2・8%増の191億7500万円)は増収増益で創業20周年で様々な試みなどを行い、近年にない成長を見せた前々期(2017年3月)の実績を上回った。

 「当社にとって前々期は創業20周年の特別な年でお客様に感謝を伝えようと様々な取り組みを行った結果として、久々に(売上高および利益で)2ケタ増を達成できた。ただ、期待以上に成長できたために、当期(2018年3月)の業績に関しては前年を上回るのはなかなか難しいだろうなと考えていたが、期待以上の成果を出せた」

 ――要因は何か。

 「創業20周年の年に実施した様々な施策などにより新規顧客が増え、お客様の総数が増えた。そのお客様へメルマガやDMなどの各種CRM施策を強化するなどし、できるだけ継続してお買い上げ頂けるように努めてきたがそれがある程度、成果を上げることができた。また、引き続き、新規顧客の獲得を進め、顧客基盤の継続的な拡大を図ってきた。20周年ほどではないが、前期もそれに準ずるくらい顧客基盤を拡大できたことは大きいと思う」

 ――新規顧客獲得の具体的な施策は。

 「当社の番組を放送頂いているケーブルテレビ局のコミュニティチャンネルでの放送時間を少しずつ各局で増やして頂いたり、"第2ネットワークID"もあるため、より視聴者の接触率が高いチャンネルの方で放送頂くようにしたり、画質をハイビジョン化して頂いたり、我々の番組を見て頂けるお客様の数を増やしてきたことに加えて、20周年の時に行ってまだショップチャンネルをご存じないお客様にリーチできるなど一定の効果があったテレビ放送に合わせて、各全国紙などへの新聞広告や地方局でのインフォマーシャルを出稿して目玉商品を訴求する取り組みを前期はより強化して新聞広告は期中に合計26回、インフォマーシャルは8回、行った。ちなみに前々期は新聞広告は13回、インフォマーシャルは4回だったため、倍以上、実施したことになる。前々期は大きなセール時など特別編成番組などに合わせて行っていたが、前期は例えば、特別なイベントではなくても、『SSV』(毎日、特におすすめ商品を紹介する特別枠)で紹介する売れ筋商品と連動させて出稿するなどのトライアルも試みた。結果は様々だが、総じて成果は出せたと思う」

 ――株主であるケーブルテレビ大手のジュピターテレコム(JCOM)やKDDIとの連携は。

 「JCOMには加入者に毎月送る会報誌の表4に広告を掲載したり、KDDIの『au』利用者が閲覧するポータルサイトのバナーなどで特番や商品の告知を行うなどの試みは引き続き実施しており、効果は出ている。また、JCOMではケーブルテレビサービス加入者が使用する専用テレビリモコンにショップチャンネルへ切り替わる専用ボタンを付けて頂き、昨年8月から新規利用者に配り始めているがこれも効果が出てきている」

 ――昨年4月1日から有料多チャンネルサービス「JCOMTV」の視聴世帯向けに毎日午前12時からの1時間は独自番組を放送し、他の時間は既存チャンネルの生放送を1時間遅れで再放送する「ショップチャンネルプラス」をスタートしたが状況は。

 「予定通り順調だ。番組は基本的に本放送の1時間遅れの再放送だが、放送面の拡大という意味で、新規客獲得を含め売り上げ面でも一定の成果は上げている。今年1月からは画面の右側に本放送を流す"小窓"を付けて、生放送を行う本放送に誘導する試みも始めている。また、午前12時から1時間の枠で実施している独自の番組については本放送での紹介商品に合わせて身に付けられる"あわせ買い"を促すような商品を紹介してみたり、他の時間枠でも再放送ではなく、独自の番組を流してみたりと色々と試している。色々と試しながら『ショップチャンネルプラス』の視聴者数やお客様の基盤が安定してきた段階で、独自の番組や商品についてももっと考えていきたい」

 ――昨年3月にテレビ番組の放送に合わせたタイムラインを前面に打ち出し、テレビ通販との連動性を強化する形で通販サイトを刷新した。また同7月には簡単に商品を購入できるスマホアプリ「タッチでアプリ」の配信を開始したがこうした施策の手ごたえは。

 「ウェブが充実したことで売り上げ増に貢献していることは間違いない。お客様はテレビも見るし、ウェブで商品検索を行ったり、ストリーミングも見る。番組ガイドも見られる。購入の際もコールセンターに電話されることもあれば、アプリだったり、PCのブラウザなども利用される。ウェブだけではないが、お客様とのコンタクトポイントの充実に努めた結果、お客様が当社に触れて頂きやすい環境や機会が増えたことが成果につながっていることは間違いないだろう」(つづく)


【渡辺・香取共同CEOに聞く グラッドの成長戦略は?㊦】 新客開拓にアクセル、7月にギルトを買収へ

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 前号に引き続きフラッシュセールサイト運営のGLADD(グラッド=gladd.jp/)で共同CEOを務める渡辺サブリナ氏(写真(右))と香取純一氏に成長戦略を聞いた。

 ――MD面の変化は。

 香取「商品カテゴリーや取り扱いブランドを増やすことで顧客の継続率を高めてきたが、次のフェーズでは顧客一人ひとりの嗜好性に合わせたMD構築が必要だ。データを活用しプロダクトアウト型からもう少しマーケットインのMD構成にする。サイト全体のお客様の需要を分析してこれまで以上に2回目、3回目の買い物につなげられるようにしたい。ファッションが主軸であることは変わっていないが、アクティブ会員1人当たり平均3点を購入しているため、継続率の観点からもホーム&ライフスタイルやデリ(食料品)、ビューティーの3分野は重要で実際に伸びている」

 ――データ活用の事例などは。

 渡辺「初回購入から、2回目、3回目の買い物までの期間や、ずっとファッション商材を買っているのか、複数カテゴリーの商品を買っているのか、どういう組み合わせで買っているのかを分析してシナリオ作りの精度を高めている。同時に、CRMのフロー作りに向けてメッセージの中身やタイミングの組み合わせを研究している」

 ――データ活用でとくに重視していることは。

 香取「新規会員のKPIを細かく分析している。当社では新規会員の約半数が購入していて、8割が会員登録してから1カ月以内に買っているため、最初の1カ月が勝負になる。1カ月間のカスタマージャーニーを作成し、購入まで導くことがひとつのKPIになる。初回購入から2回目の買い物が短ければ短いほどLTVが高くなる傾向にあるため、初回から2回目までのベストな商材は何かを研究しているし、3回買ってもらうとかなりの確率で継続してもらえるため、そこまでにどういう提案をするかが大事だ。初回にAという商品を買ったら2回目はBという商品を買いやすいというデータが必ず出てくる。その提案精度を高めることが大切で、少しずつ結果が出てきている」

 ――売上高の推移は。

 渡辺「16年12月期は規模拡大に向けプロモーションなどを強化して売上高は100億円を超えた。17年12月期は次の成長に向けてユーザーが定着化するまでの課題をクリアすることを優先した。ここをしっかり整備しないと、いくらコストをかけてたくさんのユーザーが会員登録してくれても離脱してしまっては投資が無駄になる。前期はサービスレベルを含めて基盤作りに集中した。長期にわたって成長するためのベストシナリオを作ることを優先し、集客面は少し落ち着かせたため伸び率は前年ほどではないが成長は続いている」

 ――今期については。

 香取「今期からは再度、アクセルを踏んで新規客の開拓に力を注ぐ。同時に、コスト面では売り上げ拡大に伴って社員数も大幅に増員してきたが、業務のデジタル化などで大幅に人を増やさなくても効率的に売り上げ拡大が図れるようになり、18年12月期は黒字化が見えてきた。これまで単月では黒字化していたが、安定的に利益が出せるようになった」

 ――字化に向けて何が変わったのか。

 渡辺「成長に結びつくコストと安定化させるコストを分けた。売り上げに対するコストの変動費化も重要で、"成長をとめない黒字化"を目指すことに変わりはないが、コストを見直しつつ成長し続けられるように両軸で判断している」

 ――ギルト・グループ買収の経緯は。

 香取「同じ時期にフラッシュセールを始め、互いに違った強みを持つサイトに成長しており、一緒になったらもっとソリューションを提供できて面白いのではという気持ちはあった。両社が一緒になることでユーザーは500万人、毎月10万以上の商品を取り引きする規模になる。互いのノウハウやデータを分析することで『1+1』以上の効果が見込める」

 ――得意な領域がギルトとは異なる。

 渡辺「『ギルト』の強みであるハイエンドファッションやメンズが強化できることや、互いのベストプラクティスを共有し、カスタマーサービスや物流などの面でもサービスを強化できる。ブランドさんへの提案の幅も広がるため、双方にとってメリットになる」

 ――市場をリードする企業として意気込みは。

 香取「いまはフラッシュセール市場だが、目指すのはナンバーワンの在庫ソリューション企業だ。フラッシュセールを強化しながら、ほかの在庫ソリューションも積極的に広げていきたい」(おわり


消費者庁 「アフィリエイト」に初言及、ブレインハーツを景表法で処分

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 消費者庁が「アフィリエイト広告」に対する監視を強めている。6月15日、健康食品通販等を行うブレインハーツに対し、景品表示法に基づき措置命令を執行。違法認定は5商品に及んだ。その中で、ブレインハーツによる「アフィリエイト広告」の表示への関与も認定。誤認排除に向け、アフィリエイトサイトを通じた処分の周知徹底も求めている。

「アフィリエイト」への関与「認定」

 消費者庁が、「アフィリエイト広告」にここまで踏み込んだ対処を行うのは初めて。今回、アフィリエイターが作成したブログやくちコミの表示自体の違法認定には至っていない。ただ、広告主となる事業者は、今後、「アフィリエイト広告」の運用・管理の徹底にこれまで以上に意識を向けることを求められる。

 認定していない理由について消費者庁は、「認定も可能だが、(アフィリエイトサイトの数が多く)行政効率を考えた」とコメント。違法認定に至った場合の表示主体者は、「アフィリエイターが商品を販売していた場合は対象になるが、一義的には広告主」とする。ただ、健康増進法の場合は、対象者が「何人も」。広告代理店やアフィリエイター、ASPも対象になる可能性がある。

5商品の表示「優良・有利誤認」

 ブレインハーツは、複数の通販サイトを運営。「roifleur」という名称で運営する通販サイトで、「グリーンシェイパー」(健食)、「恋白スキンソープ」(石けん)、「Smart Leg」(下着)を販売。「輝.com」という名称で運営する通販サイトで「アストロンα」「スリムイブ」(いずれも食品)を販売していた。5商品すべてで「優良誤認」「有利誤認」を認定されている。

 例えば、「グリーンシェイパー」(=画像、一部抜粋)では、「3000人のモニターに2週間摂取させた臨床結果」と記載した上で、「米袋2個分の脂肪がお腹から除去」「体重マイナス12・8kg以上をお約束します」などと表示。摂取するだけで短期間で容易に痩身効果が得られ、痩身後の体重が維持できるかのように表示していた。「恋白スキンソープ」という石けんでも「濃いシミ、深いシワも完全除去」など短期間でシミ、シワ、たるみが解消できるかのように表示していた。

 「有利誤認」では、「グリーンシェイパー」について、「通常価格1万4900円(税抜)↓限定特価2980円(税抜)」と記載。あたかも通常販売している価格より安いかのように表示していた。実際、「通常価格」はブレインハーツが任意に設定したもので販売実績はなかった。ほかの商品でも同様の二重価格表示を行っていた。

 消費者庁は、ブレインハーツに表示の根拠資料の提出を求めたが、期間内に提出はなかった。

消費者への周知、「アフィリエイト」で

 措置命令の内容もこれまでの処分事例と異なる。

 従来、処分企業に求めるのは、「処分内容の消費者への周知徹底」「再発防止策の実施」「今後同様の表示を行わないこと」の3点。周知徹底は、新聞社告や自社通販サイトへの掲示で行われるのが通例だ。

 ただ、今回は、対象商品を販売していたアフィリエイトサイトのバナー広告等のリンク先で違反事実を表示することを求めた。「新聞や自社サイトでは、消費者の目に触れず、周知されない可能性がある」(消費者庁)としている。

 課徴金納付命令も同時に実施。対象期間は「アストロンα」をのぞく4商品で16年11月から今年4月まで。計2229万円の課徴金を命じた。

 ブレインハーツは今回の処分に「担当者が不在で答えられない」とし、本紙掲載までにコメントは得られなかった。5商品の販売は終了するとしている。民間信用調査期間によると、17年12月期の売上高は、前年比165・5%増の16億2800万円。

【渡辺・香取共同CEOに聞く グラッドの成長戦略は?㊤】 在庫ソリューションを拡充、中国向け越境ECも視野

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 フラッシュセールサイトを運営するGLADD(グラッド=gladd.jp/)は、会員数260万人、売上高100億円を突破し、7月には競合のギルト・グループを買収することになるなど、国内のフラッシュセール市場をけん引している。足もとではアパレルブランドなどの在庫消化のソリューションメニューを拡充しており、今期は越境ECも視野に入れる。昨年1月に共同COOに、同11月には共同CEOに就任したマーケティング担当の渡辺サブリナ氏(=写真㊨)とMD担当の香取純一氏に、グラッドの成長戦略などについて聞いた。 

 ――昨年11月に共同CEOに就任した。

 渡辺「マーケティングとMDだけでなく、会社全体を見るようになり、各部署のオペレーションはもちろん、KPIの作り方まで深堀りして見てきた。中でもチーム編成や組織のあり方について手を入れた。ベンチャーとしての組織から中・大規模に向けての組織のあり方を模索中だ。将来の成長を見据え、データ戦略室や経営企画室を独立させてCEO直属の部署にしたり、以前からあった採用推進室を強化した。また、部門最適から全体最適へ舵を切った。人数の多い制作部隊は細かいチーム体制を組んできたが、全体のオペレーションを高めることを重視して管理体制を変え、各チームの役割とミッションを明確化した。例えば、MDは各担当者がファッションやホーム分野などをまたがって見ていたが、カテゴリー別のチームに切り替えた」

 ――カテゴリー別のMD体制にした理由は。

 香取「ファッションとホーム分野などカテゴリーによって出身やマインドが異なり、最初は同じマインドのメンバーがチームを組むことで成長のスピードにつなげていたが、次のフェーズとして、各カテゴリーの課題を解決するのに複数カテゴリーを担当していると対応が遅れてしまうこともあるため、カテゴリーで分けて課題解決を迅速に行える体制とした」

 ――ミッションの明確化については。

 渡辺「少ない人数のときは一人ひとりが目的を十分に把握しながら仕事をしていたが、規模が大きくなると仕事の中身は同じでもスタッフによって目的の理解が異なることもあり、言語化する必要があった。言語化したミッションは新しい採用ページにも掲載した」

 ――主力のファッションECの事業環境は。

 香取「大きな企業がより大きくなっている。ゾゾやアマゾンの規模が拡大して影響力が高まっている。アパレル各社は利益率の高い自社ECに力を注ぎ成長してきている。越境ECは、ファッション領域ではまだインパクトのある企業は出てきていないが、世界的にはアパレルECはグローバルに動き始めている」

 ――アパレル企業との取り引きで変化は。

 香取「サンプル商品を送ってもらう従来のアナログな部分がデジタルに変わってきている。自社開発した『グラドア』というベンダー向けポータルサイトの機能を追加し、従来はメールにエクセルを付けて送ってもらっていたものをウェブ化する。在庫確保の仕方も変化してきており、越境ECもこれまでより進出しやすい環境になっている」

 ――在庫確保の仕方とは。

 香取「従来、新しい商材はデータ化されているが、当社が販売する少し前の商品はデータがないことも珍しくなかった。今はブランドさんのデータ整備が進み、サンプルを用意してもらう必要がなくなっている。在庫連携して販売することもできるようになった」

 ――ブランドにとっての在庫ソリューション機能を拡充している。

 香取「2月初めに複数のファッションブランドが合同で行ったファミリーセールを共同運営した。当社は売り上げを狙うのではなく、入場者管理やプロモーション、制作物などを担当した。これまでの合同ファミリーセールは駅前でチラシを配ったり、自社サイトにバナーを掲載して来場を促していたようだ」

 ――顧客管理や集客がやりやすくなる。

 香取「各社のユーザー情報が一元化されていなかったため、来場者には当社サイトの『グラッド』に会員登録してもらうことでファミリーセールのデータベース管理ができるようになり、次回以降は当社から案内を送れる。今回はエリアや属性を絞って『グラッド』会員も招待した」

 ――成果は。

 香取「取引先ブランドとの関係性が強化できたことや、これまで取り引きのなかったブランドさんとも接点が持てた。また、紙ベースだった会員管理を当社が担うことで、次回以降、参加ブランドが増えたり、ブランドが入れ替わっても新客開拓につながる。オンラインでもオフラインでも一括でデータ管理してセールを開催できるのは当社の強みになる」

 ――次の在庫ソリューションメニューは。

 香取「越境ECに注目している。中国では『VIP』や『ジンドン』『カオラ』などがあるが、日本企業が中国のECプラットフォームに出るには知識や語学、システム面などハードルがいくつもあり、当社がお手伝いできることが結構ある」

 ――越境ECを行うときの仕組みは。

 香取「日本と中国で別々に事業展開するのではなく、ブランドさんに預けてもらった商品は国内でも売れるし、そのまま中国などの海外向けにも販売できる環境を整えるのが現時点ではベストな仕組みだと思う」

 渡辺「『グラッド』として、まずは中国で販売できる事業モデルを考えている。越境ECといってもいろいろな形があるため調査している」

 香取「複数の中国企業と話をしている。マーケットプレイスに出るか、パートナー企業と組んで自社サイトを開設するのかも含めて検討中で、夏以降をメドにスタートしたい。単純に中国に出ても難しいため、パートナーシップを結んだ上で販促や上位表示などを優先的に実施してもらえるようにする必要がある。中国側もこれまでメインだったキッズやコスメからファッションにシフトしていきたい気持ちが強く、ファッションの得意な当社と組むことは意味があると思う」(つづく)

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