Home > 企業動向 Archive

企業動向 Archive

ファンケル 子会社を吸収合併、全体最適で効果的な戦略実行へ

 ファンケルは4月1日付で100%子会社のファンケル化粧品とファンケルヘルスサイエンスを吸収合併する。2014年4月に移行した持株会社体制を解消。同日付で、ファンケルの代表取締役社長執行役員CEOに取締役専務執行役員グループサポートセンター長だった島田和幸氏が就任する。中期経営計画の達成に向け、グループが持つ強みを活かしつつ、市場環境の変化に合せて柔軟に戦略実行できる体制に変える。1月16日開催の取締役会で合併とこれに伴う役員の異動を決議した。

 現在、代表取締役社長執行役員COOを務める宮島和美氏は、取締役副会長執行役員に就く。

 また、代表取締役会長執行役員グループCEOの池森賢二氏がCEO職を退き、代表権のある会長に、代表取締役副社長執行役員だった田多井毅氏が代表権のない相談役に退く人事も発表した。

 ファンケルは13年1月に創業者の池森氏が経営に復帰して以降、経営改革を実施。14年4月から持株会社体制に移行。基幹事業である化粧品、健康食品事業を各事業会社で展開していた。

 持株会社体制への移行は、各事業の自律性、専門性を高め、事業ごとに責任の所在を明確にすることでコーポレートガバナンス強化による経営の高度化を図ることが目的だった。結果として各事業でブランドイメージの確立が進むなど成果を得、新規顧客の開拓や既存顧客との関係性強化など顧客の深耕が進んだ。

 また、中期経営計画の達成に戦略的な広告投資による売り上げ拡大も推進。16年3月期にグループの連結売上高は、前年比17%増の約908億円、化粧品事業は同約16%増の約550億円、健食事業は同約23%増の約286億円と好調に推移する。

 各事業の専門性が高まった一方、消費動向や競争環境など変化する経営環境に合わせ、総合的な観点から柔軟に戦略実行することが難しくなっていた。スピード感のある経営が求められる中、全社一丸となって中期経営計画の達成に取り組む体制を構築していく。

 広告投資の面では、事業単位ではなく全体最適による効果的な戦略を実行していく。組織体制や人材配置における重複も解消していく。販売戦略面でも親和性の高い両事業で「内外美容」の提案を行うなどグループ全体が持つ強みを複合的に活かす取り組みを強化していく。

 合併は、ファンケルを存続会社とする吸収合併方式で、ファンケル化粧品、ファンケルヘルスサイエンスは解散する。

 15年度(16年3月期)を初年度とする3カ年の中期経営計画では、先行的な広告投資で売り上げ拡大を図り、18年3月期に連結売上高で1250億円、営業利益100億円の達成を計画。化粧品は年率12%の成長率を目標に667億円、健食は同25%の成長率で460億円の売り上げを目指している。

新社長に島田氏、中計達成へ「司令塔」的役割

021.jpg 島田和幸氏は、1955年12月20日生まれの61歳。広島県生まれ。79年に同志社大学法学部を卒業後、ダイエーに入社。94年に社長室秘書部長、99年に社長室副室長を経て01年にマルエツに入社した。マルエツでは、総務室コンプライアンス法務部長、経営戦略室秘書部長を経験。03年7月、ファンケルに入社した。

 ファンケルでは経営戦略本部新規事業部長、同経営企画部長などを経て、07年6月、取締役執行役員経営戦略本部長兼経営企画部長に就任。10年5月に取締役執行役員管理本部長、11年6月に取締役常務執行役員管理本部長、13年に取締役常務執行役員グループサポートセンター長を経て、15年6月、取締役専務執行役員グループサポートセンター長に就任していた。

 ファンケルでは長く経営戦略の立案に携わってきた。13年、池森賢二会長が経営に復帰してからはその理念や戦略を具体化し、各事業部門の調整や中・長期的な戦略の立案により舵取りをする参謀的な役割を果たしてきた。

 15年4月にスタートした中期経営計画の達成では、変化する市場環境に合わせ柔軟な戦略実行が求められている。今回、代表取締役社長執行役員CEOの就任によりその着実な推進役として司令塔の役割を果たす。今後は、島田社長と池森会長の二頭体制で中期経営計画の達成に取り組む。

 取締役副会長執行役員に就く宮島和美現社長は、日本通信販売協会の会長(10年6月~12年6月)として協会改革を進めたほか、これまで国で行われてきた機能性表示食品制度の検討会で二度にわたり検討委員を務めるなど業界の発展に向けた対外的な活動に尽力してきた。副会長に就任後は、豊富な知見と政官財との太いパイプを活かし、渉外活動や業界発展に向けた活動で手腕を発揮していく。

 ファンケル化粧品、ファンケルヘルスサイエンスの吸収合併に伴う組織再編、人事異動は決まり次第発表する。
 





フランドルの栗田貴史社長に聞く「EC強化の現状と戦略は」

031.jpg 中堅アパレルのフランドルは、経営戦略の重点テーマにEC強化を掲げ、現状は1割程度のEC化率を中期的に3割に引き上げる。ECへの在庫投入拡大はもちろん、オムニチャネル化に向けたシステム面や人材面、商品面のそれぞれで投資を行っていく。自社通販サイトの売り上げ拡大を目指して「会員を徹底的に優遇して囲い込む」と語る栗田貴史社長(=写真)に、足もとの取り組み状況や自社ECの方向性などについて聞いた。     (聞き手は本紙記者・神崎郁夫)

――販路別の売上高構成比は。

 「主販路の百貨店は大手が店舗閉鎖を相次いで発表するなど厳しい事業環境が続いている。当社は百貨店での売り上げが80%を占めていたが、今は60%程度だ。アウトレットやファッションビル(FB)、ショッピングセンター(SC)が約30%で、ECは10%程度にとどまっている。中期ビジョンではECを強化して全体の30%に引き上げ、百貨店が35%、FBとSCなどで35%と販売チャネルのバランスをとっていく」

――自社通販サイトの現状は。

 「8年前に『フランドルオンラインストア』を開設し、数値目標だけを与えてECの拡大に取り組んできたが、担当部署だけの頑張りで目標を達成するのは難しくなっている。会社全体として、ウェブで商売をするための戦略立案や意識改革、在庫配分も含めて取り組まないとEC化率は上がらない」

――ECの売り上げは伸びているのか。

 「今期(17年2月期)は、ブランド統廃合の影響や在庫配分の問題もあって上期は大きく凹んだ。下期は専門知識がある人材の登用や、商材面などのテコ入れも行い、戻してきている」

――組織面は。

 「昨年7月にEC強化に向けたプロジェクトを発足させた。企画、営業などの役員やEC担当者が参加し、具体的な目標設定や課題抽出と解決策をほぼ隔週で話し合い、会社全体として動けるようにした。下期が始まった9月には、EC部門を社長直轄としたことで、全従業員に『ECにもっと踏み込む』というメッセージを発信した」

――社員のベクトルはすぐに合ったのか。

 「当初はハレーション(副作用)があった。これまでの取引先や売り上げ、自分の部下などを守りたい気持ちは分かるが、業績を伸ばすためにはチャネルの軸足を移すことが必要で、各ブランドには会社の将来像を示しながら一から説明し、意識改革というか、巻き込んでいくことにした。ただ、在庫がなければ始まらないので、まずは大号令をかけてECの在庫配分を増やした」

――店頭販売員の意識改革も不可欠だ。

 「昨年10月に、店頭スタッフが自ら撮ったスタイリング写真を自社通販サイトに投稿できるアプリを導入した。コーデ画像経由でどれくらい通販サイトの売り上げに貢献したか把握でき、店舗やスタッフを表彰することで、投稿のモチベーションにもつながる。今年から本格始動するので、スタイリング写真というコンテンツ資産を店頭でも活用していきたい」

――オムニ化に向けた基盤整備の現状は。

 「在庫連動や顧客情報の統合といった基礎的な部分がまだ整っていない。ネット用の在庫はファッションECモールとの連携を本格化させているところだ」

――ECへの投資は。

 「在庫連携などを強化するためにもシステム投資は欠かせない。今年中にも会社の基幹システムとECシステムのつなぎ込みを実施したい。外部からスペシャリストを採用したり、商品面への投資も必要になる。ECの成長スピードを速める上で、ファッションEC専業を買収することも選択肢としてはあり得る」

――自社ECでは品ぞろえを広げている。

 「自社のファッションブランド以外では、取引先の織物工場が展開する犬用のレインコートや、フェアトレードのバラなども販売している。工場が発信するファクトリーブランドはウェブとの親和性も高いし、ファッションに近いところではコスメなどもあればいい。『良い商品を適正な価格で提供する』という当社のポリシーに賛同してもらえる企業とのコラボは積極的に行い、コンテンツを増やしていく」

――自社ブランドのEC限定品などは。

 「昨年、SC向けブランド『クリアインプレッション』のほぼ全商品で13号、15号という大きいサイズをEC限定で展開したところ、ブランドのEC売り上げが前年比で約60%伸びた。実店舗では百貨店などの売り場が縮小していて、欧米のファストファッションにとられている市場だ。買い上げ率や顧客定着率も高く、サイズのマーケットはもっと開拓していく」

――素材を含めた商品開発に力を注いでいる。

 「ファストファッションが上陸した時点で、デザインで稼げる時代は終わった。消費者から求められる以上のスペックで商品を出さなければダメ。ECで買いやすい価格帯の商品開発も行うが、その場合もクオリティーは競合が展開する商品よりも上質で、その価格でできる最大限の物作りを行うのが当社の考え方だ。ゆくゆくは、既存の自社ブランドとバッティングしない、単品アイテムに特化したウェブ専用ブランドを開発し、ボリュームプライスゾーンに打って出てワンアイテムで稼ぐような展開も面白い」

――自社ECの会員獲得策については。

 「『フランドルオンラインストア』の会員は徹底的に優遇していく。明らかに便利であるとか、差別化されていないと大手のECモールには勝てない。年始のセールでは、初日の1月1日だけは自社EC会員限定でサイトに入れるようにし、さらに、上位顧客は優先的に入場できるようにした。初日のEC売り上げは昨年よりも60%伸びた。徹底的に差別していくことを明示することでファッションECモールからもユーザーを取り込みたい。事前に告知をすることで、新規会員登録数も伸びた。


千趣会 JFRオンラインの全事業譲受、シニア層との接点拡大へ

 千趣会は12月27日開催の取締役会において、Jフロントリテイリング連結子会社のJFRオンラインを、千趣会が100%子会社として新設するフィールライフが譲受することを決めた。事業譲受契約の締結日は2月中旬、事業譲受期日は3月1日を予定。金額は非公表だが、譲受資産と負債はそれぞれ最大で5億円未満を見込んでおり、譲受額も僅少となる見通し。

 千趣会は中長期経営計画における重点施策のひとつにシニア層の獲得を掲げており、今回の事業譲受により「大丸・松坂屋」の冠を引き続き使用した通販カタログで当該層へのアプローチ強化につなげるとともに、JFRオンラインが持つ約30万人のシニア女性を中心とした顧客基盤を活用し、30代~50代後女性を主要顧客とする千趣会通販事業との連続性を図りたい考え。

 JFRオンラインについては、1988年に大丸(現・大丸松坂屋百貨店)が行うカタログ通販事業の分社化により大丸ホームショッピングとして設立し、11年に商号変更。「大丸・松坂屋 通信販売カタログ」を主力媒体としてファッションからインテリアまで幅広い商材を提案してきた。

 15年4月のJフロントと千趣会との資本業務提携以降は、同社の通販ノウハウをJFRオンラインに活用し、カタログ媒体制作や顧客管理などの強化に取り組んできたものの、JFRオンラインの16年2月期業績は売上高が前年比21・0%減の116億2300万円、営業損失は3億9400万円、当期純損失が6億9000万円で、売上高はこの3年間で約56億円目減りし、利益面も3年連続の赤字となり、今期も厳しい環境にあることから、自力再生は難しいと判断した。

 新会社のフィールライフは1月中旬に設立予定で、資本金は2億5000万円。社長には千趣会からJFRオンラインに取締役として出向中の貝原利顕氏が就任する。また、同社には千趣会から4人が出向しているが、新会社には約20人が出向するという。Jフロントからの出向者に関しては、同社グループ内の別会社に再配置する形となるようだ。

 今後、JFRオンラインが使用している物流拠点やコールセンター、システム、フルフィルメント業務などは、経費削減と事業の効率運営の観点から千趣会の中で一体運営していくと見られる。加えて、JFRオンラインの顧客はシニア層が多いため、ウェブ経由の売上高は全体の3%にとどまっているが、ネット受注比率の高い千趣会グループが事業を引き継ぐことで、ウェブ活用についてもメスが入ることになりそうだ。

 今回の千趣会による事業譲受に関して、カタログ事業で競合する総合通販各社からは、「JFRオンラインが昨年、下請法に基づく勧告と指導を受けたこともJフロントが事業を手放す一因になったのでは」との声や、「カタログ事業の厳しさを考えると他人事ではない」とする百貨店通販の担当者の意見に加え、「全チャネルが補完し合うオムニ化の流れの中にあって、カタログ単独で生き残るのは難しい」とし、ウェブ受注の強化や店頭連携などの取り組みに注目する向きもある。

オイシックスと大地を守る会 今秋に経営統合へ、自然食品宅配のトップに

 2-1.jpgオイシックスと大地を守る会は今秋、合併し経営統合する。2月末をメドに株式交換を行う予定で、オイシックスを一時的な親会社とし統合に向けた協議を進めていく。統合後の社長は高島社長が続投し、大地を守る会社長の藤田氏が会長に就く。オイシックスと大地を守る会の2015年度の合計売上高は337億2000万円となり、売上高223億円でトップだったらでぃっしゅぼーやを抜き食品宅配マーケットのトップ企業が誕生する。

 2月末にオイシックスを親会社とする株式交換を行う。大地を守る会株式1株に対し、オイシックス株261株を割り当てる。オイシックスの持つ自己株式26万42株を充て、残りは新たに発行する普通株式で対応する。株式交換後はオイシックスの高島社長と新宮歩執行役員が、大地を守る会の取締役に就く。一方、大地を守る会の藤田社長はオイシックスの取締役に就任する。オイシックスは上場を維持する。

 経営統合後は、既存のブランド「Oisix」と「大地を守る会」は存続する方針。オイシックスは中期成長戦略の中で「さまざま年代の幅広いニーズに対応し圧倒的ナンバーワンプレイヤーに成長する」としていた。40代以降の中心顧客層とする大地を守る会の顧客基盤を取り込み事業拡大を目指していく。

 一方で、大地を守る会はウェブを中心に30~40代の新規客獲得を進めてきたが、顧客の定着率に課題を残す。オイシックスのノウハウを活用し、新規客の獲得を強化するもよう。

 統合後の定期顧客数は「予想していない」(大地を守る会)としているが、昨年9月末時点の定期顧客数はオイシックスが約12万人で、大地を守る会が約10万人となるため単純に合算すると約22万人規模となる。ただ、業界関係者は「顧客の一部は重複しているとみられる。売り上げ規模に対して、顧客リスト数はそれほど大きくはならない」(食品通販A社)と予想する。

 新規客獲得については、30~40代の獲得に課題を持つ大地を守る会にとって、オイシックスのマーケティングノウハウの活用に期待する。食品通販を行うB社は「オイシックスはゲームを取り入れて、商品特長を生かした独特の商品名で興味を喚起しており、初回注文の申し込みまでの導線作りが上手」(担当者)と評価するためだ。

 ただ、ウェブで商品力を活かした新規客獲得を行う場合には、商品開発とマーケティングなどの関連する部門間の連携が不可欠。ウェブを強化している企業であっても、折込チラシやカタログを展開し成長してきた企業は、"紙"を重視する文化が根強く残っている場合が多い。ウェブを中心に部門間の連携を目指す中で、紙を重視しがちな企業文化が足かせになる可能性がある。このため、ウェブでの新規客獲得で一定の成果を得るまでに時間がかかる可能性がありそう。「まずはオイシックスのノウハウを活かして、通販サイトのページを見直しから着手していくのではないか。早期に購買率が飛躍的に上がる可能性がある」(同)とする声がある。

 一方で、経営統合で物流センターの運営やサプライチェーンの構築、資材調達などの共通化をすすめ、運営コストの効率化を図っていく。

リネットジャパングループ、東証マザーズに上場

3-1.jpg
中古書籍・CD・DVDなどを販売する通販サイト「ネットオフ」などを運営するリネットジャパングループは12月20日、東証マザーズに上場した。公開価格の1830円に対し、初値は約93%上回る3530円に。初日の終値は3150円となっている。調達した資金は、主にシステムや物流センターに使う方針。

同社は「ネットオフ」の「ネットリユース事業」のほか、「リネット」ブランドで小型家電回収サービスを提供する「ネットリサイクル」事業を展開。2016年9月期の売上高は、前期比15・6%増の37億2900万円、営業利益は同31・8%増の1億5000万円、経常利益は同60・3%増の1億7100万円、当期純利益は同55・8%増の1億4900万円だった。

 売り上げの中心はネットリユース事業で、16年9月期の売上高は同10・0%増の35億400万円、営業利益は同14・5%増の2億2300万円。14年から開始したネットリサイクルの売上高は、同5・2倍増の2億2500万円、営業損益は7200万円の赤字(前年同期は8000万円の赤字)だった。

 単価の安い書籍を中心に扱うネットリユース事業では、トヨタ生産方式を導入したローコスト運営を展開。また、書籍のほかCD・DVD、ゲームソフト、服、バッグ、携帯電話、カメラ、楽器、フィギュアなど幅広いジャンルをワンストップで買い取る点や、年25回以上の高在庫回転、人気商品における同業他社以上の高価買取を強みとしている。

 一方、ネットリサイクル事業は13年4月施行の小型家電リサイクル法で許認可を取得。佐川急便とも提携している。データの取り扱いに不安を持つ消費者が多いパソコンを中心に、小型家電を宅配便で回収している。小型家電リサイクル法の認定免許があるため、一般廃棄物及び産業廃棄物処理について、全国約1700の都道府県・市区町村ごとの許認可が不要という特例を受けている。また、全国89自治体(うち政令市13)と提携、行政サービスの一環として広報誌やゴミ分別表などを通じて宅配回収の告知を進めている。

 同日、記者会見した黒田武志社長は「成長のドライバーとして期待しているのはネットリサイクル事業。売り上げはまだ小さいが、今期は黒字転換を見込んでいる」などと話した。

12月20日に東京証券取引所で記者会見した黒田武志社長(=写真)との一問一答は以下の通り。
 初値への感想は。

 「思っていた以上の初値となり、期待していただけるのは嬉しいが、その期待に応えなければいけないということで、身が引き締まる思いだ」

 書籍を中心として扱う通販サイトとしては、ブックオフコーポレーション子会社の「ブックオフオンライン」やエーツーの「駿河屋」などが競合となるが、優位性は。

 「本やゲーム、CD・DVDにおいては競合となるが、当社の特徴は総合戦略を取っていること。リユースの通販サイトはカテゴリー特化型が多いが、当社は本から始まりブランド品や服、フィギュアなどありとあらゆるものを買い取っている」

 最近はオークションのほか、「メルカリ」のようなフリマアプリの利用が広がるなど、C2Cも競合となっている。

 「C2Cについては、スマートフォン時代になる前からトライしていたし、関心を持っている。ただ、今から『メルカリ』を追いかけるのは難しいので、違うモデルにチャレンジしたい」

 アマゾンの「アマゾンマーケットプレイス」経由の売上高が全社売上高の約48%を占めている。手数料値上げなどのリスクをどう考える。

 「当初は自社サイトが売り上げの中心だった。今後は手数料にあまり影響を受けないようにするために、もう一度自社サイトをパワーアップしたい」

 2010年にカルチュア・コンビニエンス・クラブ(CCC)と資本業務提携しているが、現在の関係はどうなっている。

 「CCCとは『Tポイント』で連携している。ただ、資本関係については、上場を視野に入れた際、ベンチャーキャピタルにCCC保有株を引き取ってもらい、現在は資本関係はない」

 O2O関連の取り組みは。

 「リユースの分野でもリアルとネットの融合というモデルが出てきているので、当社も新規領域として研究している」

< 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11

全ての記事一覧

Home > 企業動向 Archive

Amazon出品サービス
Search
Feeds

△ ページtopへ