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企業動向 Archive

ズーティー スタイリングサービスを強化

2-2.jpg衣料品のネット販売などを手がけるズーティーは、カウンセリング型のスタイリングサービス「ズーティースタイリングラボ」を開設して約2年10カ月が経過し、同サービスのノウハウを生かしてズーティーのスタイリストなどが購入者に合ったコーディネートを選ぶ福袋の販売や、遠隔地でもコーデ提案が可能なバーチャルスタイリングサービスなどの取り組みを始めている。

 2015年1月に開設したラボは、通販サイト「イーザッカマニアストアーズ」を運営する同社スタイリストがファッションのコツやセオリーなどのテクニックを盛り込みながらカウンセリングとスタイリング提案を行い、消費者のファッションに関する悩みを解決する有料のサービスで、サイトの本店会員は税込1620円、非会員は同2160円で利用できる。

 東京・千駄ヶ谷に事務所を開設したのとほぼ同時にラボを立ち上げたが、ズーティーによるとファッションに関してネガティブなイメージを持つ消費者は案外多く、「服を販売する会社として、売るよりも前に"服を楽しく着る"という文化を広げることが使命だと感じていた」(浅野かおり取締役)という。

 ズーティーではラボ利用者が予約時に入力した年齢や身長、体型の特徴、普段着ている服や靴のサイズ、ファッションに関する悩みなどのアンケートをもとにカウンセリングを行い、スタイリストが利用者に合ったコーデ提案を行うだけでなく、スタイリングのコツや小物の使い方などもレクチャーし、最後にコーデ着用時の写真とスタイリングのポイントなどをまとめたカルテを用意。カルテには着用商品の品番も記載しており、利用者は自宅でゆっくり購入するかどうか決められる。

 
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商品の販売がゴールとなる店舗とは異なり、ラボでは"ファッション迷子"の女性にスタイリストがセラピストのように寄り添い、服選びの悩みや体型のコンプレックスなどを解消する着こなしのコツを教えることで、利用者に「ファッションって楽しい」と感じてもらうことを大事にしており、迷子から抜け出した利用者のくちコミで予約が増えているようだ。

 一方でラボは東京にしかなく、利用できるユーザーが限られていることや、来店するという行為に敷居の高さを感じる利用者もいることから、ラボのノウハウを活用した新しい取り組みにも着手している。

 同社では、楽天市場出店15周年に合わせてラボのサービスを福袋にして届ける「セレクト服袋」(税込1万6200円)を10月の初旬と中旬に個数限定で販売した。

 "服袋"はイーザッカマニアの店長(浅野取締役)とラボの石川所長に加え、イーザッカマニアの副店長やバイヤー、スタイリスト、メルマガ担当者、実店舗の店長といった7人が担当。購入者は服袋の中身は分からないが、商品を選ぶ人を指名できるもので、指名された担当者は購入者の年齢や体型、生活スタイルなどの情報を含め、何度かメールでカウンセリングを行い、ぴったりのコーデを選んで発送する。

 服袋の企画ページには、各担当者がどんな服やコーデが好きか、コーデの得意ジャンル、自分の趣味やPR、普段の着こなし画像などを掲載。担当者を選ぶ際の参考になるようにした。

 カウンセリングを含め、購入者一人ひとりに合わせた服袋を完成させるのには労力を要するため効率の悪い販売方法ではあるが、服袋は2回ともすぐに完売し、「○○さんに選んで欲しい」という指名買いニーズが実際にあることも分かったため、今後も定期的に実施したい考えのようだ。

 また、10月14~15日に都内で開催された雑誌「FUDGE(ファッジ)」のファッションイベントでは、楽天技術研究所と筑波大学の協力を得て、デジタルサイネージを使ったスタイリングルームを設置。その場にスタイリストがいなくても回線をつないで会話をしながらサイネージミラーを通じたスタイリング提案を行い、約200組が遠隔版のラボを体験したという。

 ズーティーでは同様の仕組みを活用した遠隔ラボや、出張ラボなど地方のユーザーもラボを体験できる機会を作りたい意向で、「(労力や事業採算などを考えると)大手企業には真似できないことを続けていきたい」(浅野取締役)としている。

※ラボでは、カジュアルスタイルが苦手なさやかさん(来店時が上)にロゴものトップスを提案。前開きのワンピースなど女子アイテムを合わせてカジュアル感を和らげる工夫も

村田昭彦上席取締役に聞く・ベイクルーズのEC戦略は?㊦ 「送料は当分無料でいい」、今期は自社EC35%増185億円へ

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 前号に続き、ベイクルーズの村田昭彦上席取締役(=写真)に同社のネット販売戦略などについて聞いた。

 ――1年前にベイクルーズのオムニチャネル戦略として、4つの統合という説明があった。まず「会員」「在庫」があり、そこまではメドがついたと。それから「サービス」と「コミュニケーション」ということで、これが仕掛り中ということだった。

 「『サービス』は会員プログラムが統合されたり、店舗とECを行き来する仕掛けとして店舗取り置きを導入したり、今後はネットで買って店舗で返品を受け付けるなども含め、両チャネルをシームレスに行き来できるような体験を提供していくための細かな施策をどんどん行っていく。例えばイベントを共通で行うこともその1つで、今までは会員向けセールを店舗とECでバラバラに実施していたのを共通で行う。こうしたサービスの共通化や統合はクロスユース(店舗とECの両チャネル併用)をより促す施策になる」

 ――「コミュニケーション」の統合は。

 「これは今期の注力施策の1つ。CRMも含め、当社で言う『リアルタイムパーソナライゼーション』、リアルタイムにパーソナライズしていくことを進めていく。来春くらいにその仕組みを作る」

 ――具体的には。

 「サイトを閲覧したり購入したお客様にその瞬間瞬間で個別に最適な情報を配信する。一斉に何かの情報を発信することは原則やめており、お客様が受け取りたい情報を受け取りたいチャネルで、受け取りたい時間や頻度で送る。例えば通販サイトであるブランドのコートを見ていて、かつ、渋谷にいるというタイミングに、そのコートが渋谷の当社の店舗に在庫があれば、その瞬間を捉えてメッセージを送るということはリアルタイムでないとできない。店舗の在庫情報をリアルタイムでつかんで、直近のサイト閲覧情報を同時につかんで、なおかつ位置情報も知っていることが必要になる」

 ――情報発信ツールとしてメールやLINEのほかに、アプリも準備している。

 「来年3月ごろにリリースする予定。Eコマース用のアプリで、アプリならではの操作性を備え、ビジュアル中心な見せ方を意識している。今は物理的なメンバーズカードがあるが、アプリリリース後はカード持っている方にアプリへの切り替えを促していく。アプリで配信する情報もパーソナライズされたものを流す。ウェブサイト含めて同じ仕組みでパーソナライズしていく」

 ――来春に「コミュニケーション」面を整備すると、オムニチャネル化という意味ではどの程度進んだことになるか。

 「そこまでいくと7割程度はできたかなと。いろいろブラッシュアップしたり、違う仕掛けをしていく必要はあるが、7、8割終わったと思う。あとは微調整や精度をより上げていくなど細かいことはいろいろある」

 ――今は自社通販サイト「ベイクルーズストア」は送料無料だが、今後については。

 「送料は当分無料でいいかなと思っている」

 ――上げる予定は。

 「まったくない。必要性がない」

 ――物流会社からの要請は。

 「それは吸収できるコストなので。簡単に言うと。仮に購入金額5000円以下などのラインを区切って送料有料にしてもいいが、実際それをしたところでそれほど差がない。5000円以下で購入される方のシェアは1、2割なので、シンプルに送料無料のほうが分かりやすい」

 ――今期(2018年8月期)の数値目標は。

 「EC全体では前期比2割増の330億円。そのうち自社ECは35%増の185億円。前期はEC全体が27%増で、自社ECが44%増だったので、その意味では抑えている」

 ――足元の状況は。

 「直近2カ月の9、10月ではEC全体は前年同期比で32%増、うち自社ECは2カ月で48%増で推移している。年間通じて出足は良いが、計画以上の推移できているため、目標値は達成できるだろう。ただ、他社も伸ばされているので保守的な目標だけを達成できればいいわけではなく、市場の伸びや競合他社の伸び以上に伸ばしていくことが求められている」 (おわり)※㊤はこちら


村田昭彦上席取締役に聞く・ベイクルーズのEC戦略は?㊤  自社ECが44%増収に、「オムニが成長の最大の要因」

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 セレクトショップを展開するベイクルーズのネット販売が好調に拡大している。前期(2017年8月期)のEC事業は前期比27%増の275億円となった。伸びをけん引しているのは自社ECだ。自社通販サイト「ベイクルーズストア」の前期売上高は同44%増の137億円。同社は店舗とECを融合させるオムニチャネル化を推進しており、それが自社ECの成長を後押ししているようだ。ベイクルーズのEC事業の責任者である上席取締役の村田昭彦氏(=写真)に、これまでの成果や今後の注力ポイントなどについて聞いた。




 ――前期は自社EC売り上げが全体の半分を占め、じわじわと自社ECの比率を伸ばしている。

 「5年前には自社ECの比率が23%程度だった。そこから自社EC強化という目標を決めてやっと半分になった」

 ――自社ECを含めた売り場の構成比は。

 「前期が終わった段階で、自社ECが50%、ゾゾタウンが39%、残りの売り場で11%になっている。ただ、直近では自社ECの割合は54%程度になっており、徐々に増えている。今年も含め3年後には自社ECで7割のシェアをとる計画」

 ――自社ECの成長はオムニチャネル化の動きが関連しているのか。

 「オムニ系の施策が売り上げ成長の最大の要因となっている。前期で言うと物流倉庫の一元化をして、そのタイミングでEC用の在庫とそれ以外の在庫を1つの倉庫に入れた。物理的に1か所に集め、かつ、データ的にも統合された」

 ――店舗やEC含めたすべての在庫が1か所にまとまって一元管理できている。

 「すべての在庫が1つのデータベースに集まっていて引き当て可能な状態。かつ、店舗在庫は10秒単位で最新の在庫に更新されているため、ほぼタイムラグがない状態になっている」

 ――昨年11月にはECサイトも刷新した。

 「昨年は先ほどの物流倉庫の一元化と在庫データの統合が1点目で、2点目がサイトのリニューアル。サイト名も『ベイクルーズストア』に変更した。一部店舗在庫の取り置きができるようになり、サービスが拡充されている」

 ――それに先行して昨年3月には会員データを店とECで統合した。直近の会員数は。

 「190万人。伸び率では圧倒的にECサイト経由の会員登録が高い」

 ――同時に会員プログラムも一元化したが、その影響は。

 「当社で『クロスユース比率』と呼んでいるが、店舗とECの両チャネルで購入している方の割合がすごく伸びている。当社の場合、売り上げの55%が『ベイクルーズメンバーズ』という会員制度に登録されている方の売り上げになる。そのうち『店舗だけを利用している人』『自社ECだけを利用している人』『両チャネルを併用している人』の3つに分けると、『両チャネルを併用している人』の売り上げが一番伸びており、この1年間で32%から40%にまでシェアが伸びた。両チャネルを使う人の売り上げは前期に50億円増えている」

 「一人あたりの購入金額で見ると、店舗だけを利用している人の約3倍になり、両チャネル利用してもらったほうがよい。両チャネルで買っている人の売り上げが増えるのは当たり前だと思われがちだが、両チャネルを利用する人が店舗で買っている売り上げは、店舗だけを利用する人の2倍になる。つまり店舗と自社ECの両チャネルを使う人は店舗で買う回数も増える。情報接触頻度を高めると、店舗に行きたいと思う回数が増えるということ」

 ――自社ECだけを利用する人と両チャネルを利用する人を比較した場合については。

 「自社ECだけで買う人と両チャネルで買う人を比べると、両チャネルを使う人がECで購入する金額は、ECだけを利用する人の1・7倍になる。店舗でのブランド体験を経ている人はECで買う回数が増える。つまり両チャネルを使ってもらったほうがいい。我々としては店舗・ECに関わらずなるべく接触していただき、両チャネルを使い分けていただく方を増やすと、結果的に一人あたりの売り上げも高くなる」  (つづく)※㊦はこちら

フェリシモ・コレクション事業の現状② 「クラスター化」進める、ファッションはコラボ重視

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 今年3月から展開している、インテリア雑貨の新ブランド「SeeMONO(シーモノ)」。クラスター開発本部コレクション企画事業部の赤木圭史部長は「『こんなものがあったらいいな』という雑貨に、作る楽しさを加えて、『集めて良かった』となってもらえることを目指して立ち上げた」と話す。「楽しいもの」を提案し、毎月届けるというコンセプトの商品だ。

 8月中旬に販売を開始して、人気商品となっているのが「びんの中に閉じ込めた植物標本 手づくりハーバリウムキットの会」。「ハーバリウム」とは、オイルで満たした瓶に入った植物標本のことで、SNSで人気が高まっている。また、春に発売した中での人気商品は、フィンランドの伝統的な麦わらでできた装飾品である「ヒンメリ」が作れる「天井に揺れる北欧のモビール ナチュラルカラーのストローで作る手づくりヒンメリキットの会」だ。赤木部長は「どちらも生活必需品ではないし、何かに役立つアイテムというわけでもない。機能や価格を重視して継続購入するのが一般的だが、シーモノは『うるおい』や『豊かさ』を毎月楽しんでもらえればと思っている。役に立つかどうかではなく『好きだから集める』という気持ちに、どうアプローチできるか」と話す。

 ハーバリウムもヒンメリもニッチな商品だが、どのように需要を発見し、商品開発をしているのか。「SNSで『こんな商品が求められているのかな』と探っている。あとは、需要に合致させるためにどうチューニングしていくかが重要になる」(赤木部長)。

 「ミニツク」もシーモノも近年立ち上げた新たなブランド。シーモノに関しては「インスタ映え」との相性が良いこともあり、今期はインスタグラムなどSNSでの情報発信を重視していることから、新規顧客の獲得数は増加傾向にある。以前は既存顧客から発生するくちコミが重要だったが、最近はフェリシモの顧客ではない消費者がSNSを見て「いいね!」をして、それを見た別の消費者が買いたくなるという広がりが生まれている。「ニッチな商品が多いので、単に広告を出しても費用対効果が厳しい。それが好きな人にどう知らせるか」(同)。

 クチュリエに関しては、売り上げは堅調に伸びており、2017年2月期についても前期並みで推移したという。手芸初心者向け「きほんのき」なども好調だ。インスタグラムで発売前に新商品を告知したり、作り方が難しい商品のライブ配信を行ったりするなど、消費者とコミュニケーションを取る機会を増やしており、好評という。

 ただ、全社でみれば、売り上げの比率が大きいのはファッション関連。客数が減り、全社売り上げも漸減している中で「そろそろ底に来ていると思っており、ゆるやかに売り上げを戻していきたい」(広報)とするが、「ファッションは消費者の選択肢が増えて競争が激しくなっており、気温や気候に左右される面が大きい」(同)のが実情だ。

 ファッションについては、ジャストワン商品を増やしたことで、トレンドカラーを取り入れやすくなった。また、広告宣伝については、折込チラシや雑誌広告から、テレビCMやウェブ広告に切り替えており、テレビからウェブへの連動が進むことで、新規顧客や復活顧客は増加傾向にある。

 また、今後は全社的に「クラスター戦略」を強化する。これは、ニッチではあるが確実にファンがいる商品やサービスを立ち上げるというもの。「さらにニッチな部分を掘り下げて、グローバルに顧客を取り込んでいく」(同)。ファッションについては、著名人とのコラボレーションを進めるほか、ユニークなテイストのブランド「シロップ.」も立ち上げた。

 ただ「ファッションは手強い。雑貨関連の方が独自の世界観を作りやすい」(同)と認めるように、ライバルが多く「フェリシモらしさ」を打ち出すのが難しい分野。同社では「ジャストワン商品を買った顧客にコレクションの魅力を伝える、コレクション商品を購入した顧客に、それに合うジャストワン商品の購入を勧める取り組みも行う」(同)とする。ファッションの売り上げ減に歯止めをかけられるかが、復活に向けたカギになりそうだ。  (おわり)


千趣会・新中計のポイントは? 通販事業の在庫圧縮に注力、19年までに体制整備へ

 千趣会は、2018年12月期から始まる3カ年の中期経営計画を策定した(本紙1629号で既報)。

 新中計では、赤字転落の要因となっている通販事業ベルメゾンの抜本改革を断行。徹底的なコストダウンを図って来期(18年12月期)の黒字転換を図る。

 2020年度の連結業績について、売上高は1290億円と16年度の水準に戻すほか、営業利益35億円、当期純利益30億円を経営目標とし、「3年かけて最低限の利益を出せる会社にするために不退転の覚悟で臨む」(星野裕幸社長)とする。3年後の通販事業の売上高は1000億円、営業利益は14億5000万円を目指す。

 ベルメゾン事業の来期は在庫圧縮に注力する。これまで、カタログの発刊時期に合わせてロングスパンで在庫を積んできたものの、衣料品不況もあってとくにファッション商材が売れず、在庫過多で評価損が増えたほか、値下げ販売で原価率が上昇した。

 このため、カタログベースのロングスパン型、スケールメリット型の調達から脱却し、多頻度少量発注を実現するのに加え、消化仕入れや在庫連携、メーカー直送などによる低在庫リスク商品を活用していく。

 同社によると、在庫回転月数は11年度の3・0カ月に対し、前中計でSPA(製造小売り)型開発を目指した戦略ミスによって16年度は5・2カ月まで増え、財務数値に大きく影響した。これを3・0カ月水準に戻し、在庫金額を100億円未満に抑える。

 また、昨今は各商品ジャンルで尖った専門性が必要になっていることを受け、「とくにファッション領域は勝てる分野に特化してニッチな市場で戦う」(星野社長)としており、アウター衣料などの不採算ジャンルからは撤退し、カタログは基本的に2媒体に絞る。

 人件費、管理費にもメスを入れる方針で、頒布会時代の全国拠点は大都市圏を除いて閉鎖する。

 徹底的なコストダウンと並行し、新中計では従来型の総合通販から専門店集積型の事業モデルを目指す考えで、"勝負できる"各カテゴリーの専門店がそれぞれの領域でECをベースにした事業モデルを再構築し、損益管理を行う。

 同社では、「権限と責任があいまいだった」(星野社長)ことを反省し、19年をメドに専門店の体制を完成させる。専門店ごとに分社化はしないものの、権限と責任を明確化する。

 現時点では、マタニティ・ベビーやインテリア、フォーマルウエア、大きいサイズ、グルメなど十数件の専門店を計画しているという。

 各専門店は「ベルメゾン」の冠で事業を展開。"ほどよく流行りやオシャレを楽しむ層"を共通のターゲットに定め、生活シーンに寄り添い、気持ちに先まわりしたアイデアと価格、デザインのバランスをとる。

 大きいサイズの衣料品は30億円未満の売り上げを早期に50億円規模に引き上げるほか、「インテリアもできるだけ伸ばし、雑貨を含めてベルメゾン事業の中核に育てる」(星野社長)という。15年10月に立ち上げたジャンル横断型の基幹ブランド「ベルメゾンデイズ」についてはインテリアを中心に30代女性をターゲットにしたブランドに再構築する。

 また、同社ではスマホEC時代に入って会員数が落ち込んでいることからスマホ対応を強化。10月からベルメゾンネットのUI・UXを改善し、買い上げ率が上昇するなどの成果も出始めているという。また、DMP(データ・マネジメント・プラットフォーム)が11月から本格稼働し、1to1マーケティングを強化できる体制を整えている。

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