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企業動向 Archive

【ロコンド 中期経営計画を策定】 3年後に取扱高300億円計画、初年度赤字も広告投資拡大

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 靴とファッションのネット販売を手がけるロコンドは、今期(2019年2月期)からスタートする中期経営計画を策定し、3年後の21年2月期に取扱高300億円、営業利益30億円の達成を目標に掲げた(図表参照)

 同社は前々期(17年2月期)に初の黒字化を達成し、前期は運賃値上げがありながらも配送サービスを見直すなどして値上げ前と変わらない限界利益率を確保し、2年連続の黒字となった。

 加えて、ECの成長に不可欠な商品力とサイト力、オペレーション力が整い、上場で資金も調達したことで、「広告投資を行うフェーズに入った」(田中裕輔社長)と判断。3月から放映を始めたテレビCMやウェブ広告を強化して新規顧客を開拓し、取扱高は18年2月期の約95億円に対し、今期は前年比58%増となる150億円、来期は同50%増の225億円、3年後の21年2月期には同33%増の300億円を目指す。

 営業利益は、広告投資を積極化することで今期は10億円の赤字となるものの、来期は0円、3年後には30億円の営業利益を見込む。同社では、「いまはアクセルを踏むとき」(田中社長)とした上で、「3~5年後を見て営業利益や企業価値の最大化を図るのが使命だ」(同)としている。

 今期は、上期に取扱高60億円を計画。当該期はテレビCM効果で主力のEC事業の拡大を見込んでおり、CMを始めた3月単月の同事業の取扱高が前年同月比45%増(速報値)と好調なスタートを切ったという。

 下期は取扱高90億円を計画。CM効果が本格化する見通しに加え、ラオックスグループとの業務提携効果も見込んでおり、9月頃から傘下の靴ブランドの取り扱いが本格化するほか、"対ゾゾ同盟"を旗印にした競合ECモールとの在庫連携をベースにしたアライアンスも始まるという。また、ファッションブランドの自社EC支援事業も上期中に6社のサイトを開設する計画だ。

 ロコンドでは、広告投下による集客力強化に合わせてオペレーションの増強にも着手する。すでに、倉庫(千葉県八千代市)は昨年4月と8月に移転・増床して面積を約3万3000平方メートルに広げ、取扱高300億円までのキャパシティーを確保したが、今後の成長をにらんで現倉庫から車で5分の距離に第二倉庫(約5万2800平方メートル)を契約。20年4月に稼働を始める予定で、総面積は現在の2・5倍以上となり、中長期目標である「取扱高1000億円」に対応できるようにする。

 また、同社では投資事業をスタートしており、第1弾としてラオックスと共同でギフト販売大手のシャディを4月27日付で買収する。同件は投資事業会社を通じての買収で、出資比率はラオックス60%、ロコンド40%で、ラオックスの子会社となるためロコンドのPLにシャディの業績は影響しないという。今後、ロコンドが開発中の基幹システムをシャディに導入するなど固定費削減を徹底し、双方の商品の取り扱いやラオックス店舗との連携なども検討してシャディの業績回復につなげる。

 ロコンドはITと物流を内製化する強みを生かし、ファッション領域に限らずデジタル化やオムニ化で企業価値向上を実現できるM&Aを今後も模索していく。

 なお、ロコンドの前期業績は、取扱高が前年比18・4%増の94億9500万円、売上高は同37・3%増の39億7200万円、営業利益は同68・9%増の3億2600万円だった。主力のEC事業の取扱高が同25・9%増に、自社通販サイト「ロコンド」の取扱高は品ぞろえの拡充などで同27・4%伸長した。

【藤原尚也CMO兼web事業長に聞く ドゥクラッセのECとCRMの基本戦略は?】 今夏に基幹システムを刷新、新規開拓をウェブにシフトへ

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 DoCLASSE(ドゥクラッセ)は、EC事業強化の一環としてCCCや旧ガシー・レンカー・ジャパン、マードゥレクスなどでデジタルマーケティングを推進した藤原尚也氏を招へいし、ウェブの売り場再構築や組織作りを急ぐ。1月1日付でCMO(最高マーケティング責任者)兼web事業長に就任した同氏に、通販と実店舗の両チャネルで成長を続けるドゥクラッセグループのECやCRMの基本戦略などについて聞いた。

 ――紙媒体や実店舗も拡大中の企業でECを担うことになった。

 「これまではカタログの受け皿としてのECという部分が多かったが、時代の流れもあり、ECが中心の売り場作りを築いていく必要がある。ただ、カタログや新聞広告、実店舗の延長線上にある役割も大事で、お客様の動きと、当社が変化しなければいけない部分とのバランスをとる」

――CMOを兼務している。

 「ウェブでも買いやすくするという使命に加えて、会社全体を見ながら店舗やカタログのための売り場も作る必要があり、この矛盾にどういう時間軸で取り組むかが課題だ。そういう意味でCMOも兼務している。どういうお客様がいて、何を求めているのかをしっかりと分析し、いま必要なウェブの売り場を追求する。そのためには人材が不可欠で、売り場作りと同時に組織作りにも取り組む」

――売り場作りのスケジュールは。

 「8月に通販サイトのリニューアルを計画している。これまで何度もシステム刷新を計画してきたが、販売チャネルや顧客が多く、システムをとめられないということもあり、バックエンドの基幹システムからフロントまで含めたフルリニューアルを一気に実施しようとして頓挫していた。この手法を改めて基幹システムだけを切り分け、いまのフロントのECパッケージの仕組みに合わせて暫定的にスタートする。その間にフロントは専門のベンダーと組み、実現したいことに優先順位をつけ、3段階に分けて1年がかりで刷新する」

――組織作りは。

 「何をしたいか、なぜ必要なのかを分析し、4月中にECでも3カ年計画を策定する。目標達成にはどういう能力を持つ人が何人必要か、いつまでに必要かを逆算して社内の人材を配置したり、外部採用を行う」

――外部からの採用が必要な分野は

 「当社は服だけを売っているのではなく、価値を提供している。価値を提供し続けるにはデータをしっかり集めてタイムリーに分析し、アウトプットしていくことが大事で、全社的なマーケティングデータの設計には外部の人材も必要だ」

――CRMの部分は。

 「これまでは新聞広告を中心に新規会員を獲得してきたが、5年後も同じ効果が見込めるかと言えば厳しいだろう。すぐに効果がなくなる訳ではないが、その間に新規客をどこから獲得し、どのようにCRMを動かすかを固める。以前は新規獲得とCRMを動かしてリピーターを増やすことは分けて考えることが多かったが、いまは一本の線でつながってきている」

――期待のツールは。

 「LINEは新規獲得後のメッセージ活用も含め、一気通貫できるプラットフォームとして可能性を感じている。「ヤプリ」を採用して今年から本格運用を始めたスマホアプリも期待している」

――初期のアプリ運用で大事なことは。

 「マーケティングはシンプルであることが一番で、お客様もシンプルでないと使わない。当社の主要顧客は大人の女性で、多機能過ぎても使いこなせない。最初はクーポン機能に絞って何のためにアプリがあるのかを分かりやすくした。機能は徐々に追加すればいい」

――顧客に嫌がられない情報発信のあり方は。

 「情報自体にメリットがあるかどうかだ。毎日メッセージが届いても、価値のあることが書かれていれば見てもらえる。媒体の価値を高めるのは企業の工夫と努力次第で、情報発信をやめた瞬間、守りに入っていくだけだ。しっかりと情報を届けるためには複数のツールを活用して気づいてもらうことも大事になる」

――オムニ対応は。

 「お客様が欲しい商品をすべてのチャネルで買えたり、受け取れる仕組みや、お店で見て気になった商品を自宅でゆっくり検討できるようにしたい。例えば、タグにQRコードを付け、スキャンするとお気に入りリストに保存されるような仕組みを整備することも必要だ。アパレル商材は色・柄とサイズ展開があり、お店で気に入った商品があっても自分にぴったりのサイズ、色がそろっていないこともあり、そうした機会ロスは可能な限り減らしていきたい」

――重視する数字は。

 「新規獲得数とその効率性が大事だ。コストは必要なところにかけるが、効率を追求するにはCRMの観点が不可欠で、獲得したユーザーのLTVも重視したい」

【"商機"をつかめ ソーシャルテック①】 男性用育毛剤で成長、"薄毛"に対する価値観を転換

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 ネットの普及を背景に拡大する通販市場。一方、参入障壁の低下から大手や新興企業の参入が増加。競争は激化している。その中でどこに"商機"を見出すか。昨今、ウェブで盛り上がりをみせる市場が「男性用育毛剤」だ。中でも急成長を遂げる1社がソーシャルテック。その原動力はどこにあるのか。

既成概念を覆す

 「経営理念は、世の中のコンプレックスをなくしたいということ。"薄毛"といえばかつては商品を買うのも恥ずかしいという時代、イメージがあった。そうではないと。継続的なケアが大事だし、育毛ケアに対する抵抗感をなくすことを目指している」(秋山大介専務執行役員)。"コンプレックス商材"は、通販で人気の商品だが視点は少し異なる。悩みを持つ"ニッチ"な層にアプローチするのではなく、育毛ケアの啓発を通じて新たな市場の創出を狙う。

 同様の取り組みが知られるのが「スカルプD」を展開するアンファーだ。「シャンプー=髪を洗うもの」という認識が一般的だった時代、薄毛に悩む層に「頭皮を洗うもの」という提案で新たな市場を切り拓いた。

 眼鏡ブランド「JINS」を展開するジンズも同じだ。コンタクトやレーシック手術が浸透する中、眼鏡をかける層は減っている。だが、ブルーライト対策眼鏡「JINS PC」で、利用層を視力の悪いヒトからPC利用層に広げた。

 すでに市場に存在する商品であっても新習慣の提案や訴求の展開でその商品の持つ可能性は広がる。既成概念を打ち破ることで"商機"は得られる。

「競合も仲間」

 「育毛剤でライバルとなる企業も一緒に育毛ケアを当たり前のものにし"ケアしないことが恥ずかしい"という価値観を浸透していくための仲間と考えている」(同)。新興企業が大手に劣るのは資金力だ。参入当初に多額の投資を行うことが難しく、このため"定期縛り"など複数回の購入を条件にアフィリエイトの報酬単価を高め、ウェブでの露出を高めることを狙う企業が少なくない。一方でこのことが顧客トラブルの一因にもなっている。

 ウェブを中心に展開するソーシャルテックも主な新規獲得はアフィリエイト広告を通じたもの。ただ、男性用育毛剤「チャップアップ」で"定期縛り"は行っていない。顧客フォローなどCRM戦略でこれを補うこともあるが、競合他社とともに「男性用育毛剤」の広告露出を高めることで市場が創出されていくものとみる。

 かつて健康食品通販大手のテレビショッピング研究所がテレビ通販で「青汁三昧」の露出を高め、他社がこれに追随。一時低迷した青汁市場が大きく拡大した例がある。ソーシャルテックが目指すのも「育毛ケアの一般化」。その意味で、競合他社との共栄を目指す。

 2017年3月期の「チャップアップ」単体の売上高は約48億円(=表、本紙推計)。今期は育毛剤で50億円超、総売上高で80億円前後の売り上げに達するとみられる。ただ、主なターゲット層は25~40歳の比較的若い層。「薬用ポリピュアEX」を展開するシーエスシーは、中高年向けに展開しているとみられ、市場をすみ分けている。(つづく)

【鶴見知久社長に聞く スクロールの成長戦略とは?】 「20年に売上高1千億円へ」、サービス事業にも進出

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 スクロールは昨年、個人向け通販において、カタログ通販から撤退した。近年は化粧品通販の買収を進めているほか、今年初めには旅行会社のトラベックスツアーズを買収するなど、新事業にも参入。今後は「複合通販」を旗印に、生協向けの「通販事業」とネット販売の「eコマース事業」、化粧品・健康食品の「健粧品事業」、「ソリューション事業」、海外向け事業の5本柱で成長を目指す。鶴見知久社長に今後の戦略を聞いた。

 ――カタログで商品を販売する総合通販は厳しい状況が続いている。

 「2000年代前半からインターネットで商品を販売する企業が増え、その勢いを大きく増すことになった。ネット販売が紙の通販を凌駕(りょうが)したのは00年代後半に入ってから。そして、10年代にはネット販売が完全に通販の主流となった。かつては当社をはじめとして、カタログを販路の中心とする総合通販企業が何社もあったわけだが、今はアマゾンジャパンを代表にインターネットで品揃え型の通販を展開する企業こそが総合通販と呼べる存在になっている」

 「もちろん、総合通販側も手をこまぬいていたわけではなく、当社でも09年にムトウから『スクロール』という社名に変えることで、ネットへのシフトを明確にした。また、00年代に関していえば、総合通販もネット販売り上げを拡大しており、先進的な取り組みも行っていた。ただ、それは『すでに一定数の稼働顧客を保有していた』ということが大きかったように思う。インターネットはまだまだ未完成なメディアだったため、これまで培ってきたハウスリストが有効に機能したわけだ」

 ――しかし、思うようにネットから新規顧客を獲得できなかった。

 「10年以降は純粋なネット販売企業が大手仮想モールを主な販路として急速に台頭してきた。既存の総合通販とはスピード感が違う点が大きい。総合通販の場合、カタログを発行する半年以上前から商品の仕込みを始めなければならないため、『旬の商品』を載せることはできない。しかしネット専業の場合、今ここにある商品の写真を撮って掲載し、ネットで販売することが可能だ」

 「それでも、00年代までは『品揃え型』で対抗することができたが、純粋なネット販売企業が台頭してくると、優位性がなくなってきた。変革はものすごいスピードで進み、総合通販は対抗できなかった。会社のビジネスモデルとしても『カタログを発行する』ことが大前提になっていたわけで、人も商品もシステムもそこに特化しており、すべてシフトすることは難しい。そこもネット販売企業に対して負け続ける原因だった」

 ――スクロールでは生協向けを除き、個人向けではカタログ通販から撤退した。今後の自社の成長性をどうみる。

 「主力である通販事業の中心となるのは、既存の生協市場におけるアプローチとなるが、生協自体は組合員数が増えて供給高も成長している。当社と生協は50年近い付き合いであり、アパレルやインナー、雑貨などをカタログとインターネットで販売しているわけだが、衣料品市場がシュリンクする中で、大きな成長が望めないのも事実。そのため、さまざまな商材を提案することで堅実に伸ばしていきたい」

 ――eコマース事業は競争の激しい分野だ。競合にどう対抗する。

 「子会社の中ではナショナルブランド化粧品のイノベート、ブランド品のAXES、アウトドア用品のミネルヴァ・ホールディングス(HD)が大手仮想モールの中でもトップクラスの店舗を保有しており、売り上げ自体は今後も成長を続けていくだろう。問題は薄利だということ。商品の差別化を進めないと店舗のオリジナリティーやユニークさは出せない」

 「いくらトップ店舗ではあっても、今と同じカテゴリーの商品を扱っているだけでは成長の限界がある。同じビジネスモデルを採用しながら、違う商材を扱う店舗を仮想モールに出店していく。例えば、イノベートではカラーコンタクトレンズの店舗を、AXESでも男性用の商材を販売する店舗を開設している」

 ――健粧品事業では近年、積極的に買収を進めている。

 「eコマース事業に属する子会社とは損益構造が全く違うため、利益を大きく稼ぐことが可能だ。とはいえ、化粧品ビジネスは当たれば大きいが、当たらないことが圧倒的に多い。今後は、横展開としてさらなるM&Aを仕掛けることもあるだろうし、既存事業についてはプロモーションを強化することで、ブランドや商材の認知度を高めていく必要がある」

 ――買収した子会社が手掛ける化粧品ブランドの成長戦略は。

 「今年から仕掛けていく。ナチュラピュリファイ研究所の『24hコスメ』は欅坂46の平手友梨奈さんを、T&Mの『TV&MOVIE』は女優の中谷美紀さんをブランドミューズに起用して、それぞれ攻勢をかけていく。キナリの『草花木果』については、まだ買収元である資生堂のインフラを活用しているため、システムなどを当社グループに移管する必要がある。しっかりと体制を整えた上で次の成長というステージに進む予定で、本格展開は19年からになるだろう」

 ――ソリューション事業に関しては、物流代行の需要が拡大している。

 「現在は浜松市に物流センターを構えているが、関東にも物流センターを設ける予定だ。さらに、ミネルヴァHD子会社のイーシー・ユニオンも物流代行事業を手掛けており、大阪市にセンターがある。これまで、本州の真ん中にある浜松市から出荷できることが強みとなっていたが、当日・翌日配送が当たり前になった今の状況を考えると、1拠点体制ではクライアントのニーズをすべて満たすことができない。また、東京・浜松・大阪という3拠点体制は、今後の成長が期待できるだけではなく、リスク分散という点でもメリットが大きい」

 ――トラベックスツアーズの買収で旅行事業に参入した。

 「小売りの業態や消費者が大きく変化する中で、体験型の"コト消費"に関する事業については、自分たちで生み出すことができなかった。コト消費や、時間や金銭面で余裕がある"アクティブシニア"に対応した商材をどうするかを考えたときに、自分たちで一から立ち上げるというよりは、すでに存在する事業を取り込んだ上で、当社のノウハウも活用しながら変化させていく方が早い。具体的には決まっていないが、サービス分野でもさらなるM&Aを進めていく」

 ――目標としてきた連結売上高1000億円の達成時期は。

 「17年3月期の連結売上高は約588億円だが、21年3月期には達成したい。現在は通販事業の比重が大きく、連結売上高の57%、連結経常利益の69%を占めている。複合通販というコンセプトのもと、他の事業を成長させていくことで到達できると思っている」

しまむら ECチャネルの開拓に着手、早期に外部モール出店、店舗取り寄せアプリも

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 カジュアル衣料大手のしまむらは、消費者の購買行動の変化などに対応してECチャネルの開拓に着手する。まずは早期に外部のECモールに出店するほか、顧客が気になる商品を最寄りの実店舗に取り寄せることができるスマホアプリを今夏にも投入する。来期には自社通販サイトも開設する方針で、専用倉庫の確保も視野にEC市場に打って出る。

 競合となるSPA型のファストファッションブランドがEC展開を加速する中、しまむらは仕入れがメインで、多品種小ロットの品ぞろえもあってEC参入に消極的だった。ただ、同社の2018年2月期の連結売上高が前年比0・1%減の5651億円と9年振りの減収となったことに加え、衣料品のECや古着、フリマアプリなどのCtoCビジネスが拡大していることを受け、「(店頭の)小売りだけを見ていればいい時代ではなくなった」(北島常好社長=写真)としてECチャネルの開拓に乗り出す。

 現状、外部ECモールへの出店準備を進めており、楽天やアマゾン、ヤフー、ファッション専業では「ゾゾタウン」などとの契約交渉を行っているようで、今期(2019年2月期)の早い時期に出店する。しまむらではモール出店を通じてECチャネルのノウハウを蓄積し、自社ECの開設につなげたい意向だ。

 ECモールでの品ぞろえは自社プライベートブランド(PB)を中心に、商品全体の2~3割を展開するという。

 また、今年8~9月をメドに、消費者が気になる商品を最寄りの実店舗に取り寄せることができるスマホアプリをローンチする計画で、主力業態の「ファッションセンターしまむら」だけで1401店(前期末時点)を構える店舗ネットワークを生かした"店舗受け取り型EC"を開始する。通常は他店から商品を取り寄せるのに2週間程がかかるが、アプリの活用で短縮化を図りサービス水準の向上につなげる。当該アプリも定番品を中心にまずは商品全体の2~3割が受け取りサービスの対象となるようだ。

 自社ECについては来期(20年2月期)のスタートとなる見通しで、EC専用の倉庫を構えることも検討。注文を受けてから平均2日で届けられる配送スピードが自社ECのサービス水準として不可欠と判断すれば、システム面だけでなく物流拠点も含めた投資に踏み切ることになる。

 しまむらでは当面、EC投入する商品群をPB中心に絞る考えからも、「どんなに頑張ってもEC化率は10%程度ではないか」(北島社長)としており、前期のしまむら事業の売上高が4461億円であることから、まずは400億円超のEC売上高を目標に取り組むと見られる。

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