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苦境の千趣会、立て直し策は? 2期連続の大幅赤字で正念場、経営陣刷新や本社ビル売却、大規模な早期退職募集も

 千趣会が正念場を迎えている。通販事業の業績悪化に歯止めがかからず、今期(2018年12月期)が初年度の3カ年中期経営計画を見直す。星野裕幸前社長は10月31日付けで引責辞任して顧問に退き、新社長には梶原健司取締役が昇格し経営再建の指揮をとる。また、大阪本社ビルの売却や東京本社の移転を決めたほか、年内に280人の早期退職者を募るなど構造改革に着手する。

 同社は近年、売り上げ規模を重視して商品型数を増やしてきたが、その分、競争力のない商品も増えたことで在庫過多となり、在庫圧縮を目的としたセールの乱発もあって利益率が低下している。そのため、収益改善を目指して商品数を絞り、カタログの発行部数も大幅に減らしているが、結果的に同社の屋台骨を支えてきたカタログ既存顧客の離脱を招き、売り上げを大きく落とすという悪循環にある。

 足もとでは"総合通販"の看板を下ろし、戦えるカテゴリーに特化した"専門店集積モデル"への転換を打ち出しているが、複雑化した事業構造が足かせとなって進捗が遅れ通販事業の売り上げ不振が続いていることから、さらなる経営・組織のスリム化が不可欠と判断。一環として、グループ全従業員の約15%に当たる280人の早期退職者募集を行い、固定費の圧縮につなげる。

 昨年11月の希望退職者募集では予定の50人を大幅に上回る134人が応募しているが、今回の募集人数はその倍となる。前回は商品開発部門の退職は少なかったと見られるが、第2弾となる大規模な人員削減によって現場の混乱や商品開発力の低下も懸念される。

 同社では早期退職者への特別退職金を特別損失として計上することや、業績低迷から18年12月期の連結業績予想を大幅に下方修正。当初は1年での黒字回復を計画していたが、90億円~103億円の当期純損失(前期は約111億円の赤字)と、2期連続で100億円規模の最終赤字を計上する見込みだ。

 こうした状況を受けて、社長交代と取締役の人数削減を含む経営体制の刷新に着手。星野前社長と社外取締役、監査役で構成される「指名・報酬諮問委員会」で梶原取締役の社長昇格を決めた。梶原新社長は通販事業で主力のファッション領域やEC事業、新規事業開発など幅広い経験を持つことなどが評価されたようで、同委員会には千趣会を支援するREVICパートナーズの経営陣も加わっていることから、同社の意向も反映されたと見られる。

 千趣会は経営再建に向け、コスト削減とグループ会社の再編にも取り組む。コスト面では、大阪本社ビルの売却と新本社への機能集約に加え、東京本社も移転する。また、在庫削減を行うことで物量減および自社倉庫への集約による賃貸料の削減を進める。

 グループ会社再編では、クレジットカード・保険などのサービス事業を手がける千趣会ゼネラルサービスと、千趣会の管理業務を一部受託する千趣ビジネスサービスの連結子会社2社を来年1月1日付けで千趣会が吸収合併するほか、テレマーケティング事業を行う千趣会コールセンターと通販事業の販促および顧客開拓を担う千趣会サービス・販売の連結子会社2社については前者を存続会社とする吸収合併を1月1日付けで行う。

 加えて、昨年3月にJフロントリテイリングから旧JFRオンラインのシニア向け通販カタログ事業を譲受し、連結子会社として設立したフィールライフが当該カタログ事業を継承しているが、通販インフラの負担やベルメゾン事業とのシナジーが得られていないこともあって当初の事業計画から遅れが生じている。千趣会も抜本的な構造改革が急務なことから、フィールライフは来年5月末まで事業を継続した後、同社が保有する顧客情報や運営の一部を千趣会に移管し、同年9月をメドに解散・清算するという。

カタログ起点の集客を再構築へ

 経営・組織のスリム化、コスト削減といった業績改善策を集中実施するのと同時に、成長に向けた戦略も見直す考えで、カタログ起点の集客モデル再構築と、オペレーション改革に重点を置く。

 同社ではカタログからECへのシフトを掲げ、紙媒体の統廃合や発行部数の大幅削減を進めてきたが、カタログ顧客のベルメゾン離れが年間購入者数減少の要因となっていることから、タッチポイントとしてのカタログに回帰しつつ、アナログとデジタルを連携させた集客施策を構築するとともに、効率的な配布方法を模索する。

 ECチャネルでは、デジタルマーケティングやウェブ集客を強化することで接客品質を高めるのに加え、国内外の外部ECモールへの出店強化などを通じて販路を広げ、売り上げ増とベルメゾンの認知度向上を目指す。

 オペレーション改革では、生産リードタイムの短縮とモニター調査を効果的に実施することで商品発注予測の精度向上を図り、正価販売割合の改善と余剰在庫の抑制につなげたい意向だ。

 ウェブ中心の販売では、購入者の商品レビューの影響もあって人気商品が集中的に売れる傾向が強く、同社でも春夏、秋冬の両シーズンで看板商品の在庫切れが発生しがちで、今後は仕入れのコントロールを含めた在庫管理の強化は不可欠だ。

 同社では、昨年10月に発表した中期経営計画を仕切り直し、計画期間を来期からの3カ年に変更。一連の事業構造改革の大半が来期中に完了し、効果が出てくる20年12月期には黒字化を見込むとともに、最終年度(21年12月期)は連結売上高920億円以上、同営業利益40億円以上を計画するとしている。

 ただ、こうした経営目標の達成には専門店化構想の進展が欠かせないが、まだ青写真が見えにくい。同社ではフォーマルウエアや育児、インナー、大きいサイズ、ディズニー、インテリアなど単独カタログを展開する領域をベースに専門店を立ち上げる計画だが、当然ながら各分野には通有店舗小売りを含めた強い専門企業が待ち構えており、短期間で一定のシェアを確保するのは簡単ではない。また、大規模な人員削減で商品開発力が低下するようなことがあれば、専門店化構想自体が崩れかねないだけに、経営再建策の実行とあわせて、専門店化ビジョンについても一歩踏み込んだ共有化が不可欠になりそうだ。

 なお、同社は9月末時点で現金および預金を約117億円、取引先金融機関と総額100億円のコミットメントライン契約の一部変更について合意しており、資金繰りの懸念はないとする。

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