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ニッセン 〝大きいサイズ〟専門モール、売り場集約し利便性向上

 ニッセンは4月6日、大きいサイズに特化したファッションのネット販売モールを開設した。同社商品以外にも、国内39ブランドの商品を買えるようにした。これまで分散してきた大きいサイズアパレルを集めたモールを作り、さまざまなブランドの商品を比較しながら購入できるようにする。経営再建中のニッセンでは、大きいサイズなど特殊サイズアパレルに注力しており、モール開設を大きいサイズアパレル市場の拡大につなげるとともに、新たな収益源にする狙いだ。

 モールの名称は「Alinoma(アリノマ)」。ニッセンでは大きいサイズアパレルブランドとして「スマイルランド」を展開。同社のレディースアパレルが売り上げを落とす中で、同ブランドは売り上げを拡大しており、大きめサイズ通販の市場では圧倒的なトップとみられる。

 新モールは大きいサイズアパレルに特化したもので、東京スタイルやオンワード樫山、ラ・クープ、ストライプインターナショナル、エドウイン、イトキン、フランドル、ニッセンなどが参加。開設時点ではLサイズから最大10Lサイズまで、全39ブランドの商品が購入できる。サイト運営はニッセンが行う。目標とする流通額は非公表。

 大きいサイズアパレルを一つの売り場に集約し、買い回りしやすくすることで、単価やライフタイムバリューの向上を狙う。また、これまで大きいサイズアパレルの販売チャネルは分散しており、ターゲットとなる消費者にとっては商品が選びにくい状況だったことから、同社では「マーケットとしては成長の余地がある」とみており、モール開設により市場規模拡大や新規顧客開拓を見込む。

 また、大きいサイズ展開がないブランドや、3L程度までしか展開していないブランドに対しては、サイズアップ商品企画の提案や、生産受託によるサイズアパレル拡大を計画する。

 同日には、東京都港区の六本木ヒルズで、サイト開設を記念したPRイベントを開催。タレントのダレノガレ明美さん、お笑い芸人のバービーさん、お笑いコンビ・おかずクラブのほか、モデル15人によるファッションショーが行われた。

ニッセンHD脇田社長に聞く

「事業を大胆に変革」

022.jpgニッセン親会社のニッセンホールディングス・脇田珠樹社長(=写真)にモール開設の狙いを聞いた。

――ニッセン以外の商品も販売することになるが、需要を食い合う恐れはないのか。

 「その可能性は当然あるが、大きいサイズアパレルが揃った場を設けることで消費者に来訪してもらえるようになれば、結果としてパイは広がる。そうなれば、今までニッセンに見向きもしなかった消費者にも買ってもらえるようになる。クローズかオープンかという検討はしてきたが、ニッセンにとってクローズであることの利点は、消費者からすると不便でしかない。さまざまなブランドの大きいサイズアパレルが一つのサイトで比較できれば、それに勝る利便性はない」

――大きいサイズアパレル市場は成長の余地があるとのことだが、どの程度まで広がると見ているか。

 「LLサイズ以上衣料品を買う消費者の年間購入額と、それ以下のサイズを買う消費者の年間購入額を比較した場合、後者は2・5~3倍ほど多い。商品さえあれば需要は顕在化すると思っている。現状、LL以上衣料品の市場規模は約2000億円だが、これが3000億円になっても3500億円になってもおかしくない」

――モールを開設することで、ニッセンの売り上げも増え、さらに手数料収入も得られる。

 「そうだ」

――オリジナル商品の展開など差別化のポイントは。

 「現状、商品単体では差別化要因は薄い。まずは一覧性があり、アリノマに来れば商品が揃うという、売り場としての利便性が差別化要因。そこでしっかり消費者が集まれば、『これまで3Lまでしか開発していなかったが、アリノマには4Lまで提供しよう』というブランドが出てくるかもしれない。ブランドがやらなければ、当社が企画するなど、パートナーシップが生まれることもありうる。こういった形で、少しずつ独自の領域を広げていく」

 「大きいサイズアパレルを購入したい消費者が集まる場を作ることが重要だ。『ニワトリが先か卵が先か』という話にもなるが、そうなれば、ブランドもアリノマに対して商品を提供できる体制になってくる。それの繰り返しだろう」

――集客策は。

 「まずはアリノマの存在を知ってもらうことが重要。サイトの認知度を高めながら、ブランド数を拡大してきたい。そうなれば利便性が高まり、購入する消費者も増えるので、積極的にウェブ広告などで集客したい」

――リピート購入してもらうための施策は。

 「商品が充実しないとリピートはしてもらえない。ポイント制度の導入やモールとしてのセールなども考えたい」

――大きいサイズアパレル以外の衣料品事業はどうする。

 「今ある事業の中で、強みがあるカテゴリーは残して強化していく。これまでのように幅広く品揃えしていた『総合通販』というよりは、『専門通販の集合体』に変わっていく。その中で、よりネットにシフトしていく。カタログは決して悪ではないが、制作期間に1年以上かかってしまうため、ビジネスモデル的に世の中の変化に追いつけない。これを解決するには、ネットの売り場を主戦場として、カタログは販促媒体として残す。これまでとはカタログとネットの主従関係を逆転させる。発行規模についても、部数・ページ数ともにかなり縮小する」

――これまで取り組んできたことの延長線上にみえる。

 「もっと大胆に変革する。今まではやってきたつもりでも、結果としてほとんどできていなかった。既存のビジネスモデルにとらわれていたし、全体の事業モデルを変えないといけない。今回、セブン&アイ・ホールディングスの完全子会社となり、構造転換できるチャンスが生まれたので、大胆に事業全体を変えたい」

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