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髙田旭人副社長に聞く「ジャパネットたかたの今とこれから」㊤

髙田旭人副社長.jpg 2期連続で減収減益となった苦境からの脱却を目指し、前期(2013年12月)を「覚悟の年」として様々な改革や各部門のテコ入れを断行して過去最高の経常利益額を計上し、当初の目標を見事に達成したジャパネットたかた。東京の拠点でMDやネット販売、専門チャンネル部門などを管轄し、目標達成の中心的な役割を担った髙田旭人副社長に前期の事業の振り返りと今後のジャパネットたかたの方向性などについて聞いた。(聞き手は本紙編集長・鹿野利幸)

154億円と過去最高益を達成、〝再現性〟ある組織作りに注力

――前期(2013年12月期)の業績見通しは過去最高益を達成するとのことだったが、実際の着地はどうだったのか。

 「売上高は1423億円、経常利益は154億円で着地した。(※2012年12月業績は売上高1170億円、経常利益73億円)」

――期初に掲げた「過去最高益の達成」はもちろんだが、大幅な増収増益となった。ポイントは何だったのか。

 「一番、大きかったのはやはり"商品"だろう。『ジャパネットの強みは何だろう』と原点に立ち返り、幅広い商材でなく、選び抜いた競争力のある商材をとことん説明し、訴求して販売していった。そうすることで当該商品の販売量が膨らみ、商談の交渉力も高まったわけだ。そして、そうした売り上げをけん引した商材がこれまでのデジタル家電から白物家電などとなったことで全体の原価率を押し下げたことが利益面では大きなインパクトとなった」

――際立った商品は。

 「色々あるがやはり掃除機だろう。特に東芝のサイクロン式掃除機『トルネオ』と布団専用ダニ取りクリーナーの『レイコップ』は販売数量としても大きく柱となった商品だ。『トルネオ』は一般的な掃除機のカテゴリーで"最強の1台"を作ろうということで東芝さんと一緒に取り組ませて頂いた結果、ヒットに至ったもの。一方、『レイコップ』はこれまでまったくなかった布団用ダニ取り掃除機という商品についてきちんと良さを伝えることができ、ヒットに至ったものだ。同じ売れ筋の掃除機でもタイプや意味合いは違う。こうした2つのパターンの商品をそれぞれ強化していくことが今後の当社の競争力を高めていく上で重要だと考えており、前期の中では象徴的な商品だったと考えている」

――これまでの商品はデジタル家電がメーンだった。メーン外のジャンルで売り上げをけん引できる商品を作り出せた理由は何なのか。

 「一昨年8月に東京・六本木に東京オフィスを構えた直後から、バイヤー部門と番組制作部門の組織の切り口を変え始めた。バイヤーも番組制作も商材のカテゴリーごとに担当を設けた。特定商材に特化したカテゴリー担当制とすることで、バイヤーも制作も特定のカテゴリーにのみ集中すればよい。会議も常に同じメンバーが顔を合わせることになる。このことは大きかったと思う。バイヤーが考えていること、例えば『なぜ、この商品を販売することにしたのか』などを番組の制作側にも知ってもらうことが、訴求力を高める番組作りには大事だ」

 「これまでは(髙田明)社長が結局、その部分をすべて担い、つないでいた。商談をし、商品を紹介し、番組制作もやってきた。そうしたことは普通の人はできない。東京には社長はいないわけで、ではどうしようかと考えた時に、商品選びはバイヤー、番組作りは制作担当が、商品の紹介はMCが担って、そこの連携が取りやすい形を作ることが重要なのだろうと考えた。同時に商品選定の方法も変えた。バイヤーが選んできた商材はとにかく信頼してやらせる、という環境にした。これまでは社長や担当部長のフィルターがあり、バイヤーが『こういう新しい商品をやってみよう』と思ってもはじかれることも多かったが、東京オフィスには社長はいない。私は商品のことは、少なくとも私よりバイヤーが詳しいだろうと思っており、よっぽどコンセプトからずれていなければ『とにかくやってみたら』というスタンスでバイヤーの責任でやらせた」

 「先ほどお話した通り、カテゴリー担当制としたため、これまでとバイヤーの動き方も変わってきたことも大きい。これまでは1人が担当するカテゴリーが多かったため、メーカーなどから提案される商材について白黒をつけることが主な仕事だったが、今までは極端な話、提案が来なければ終わりで優れているが埋もれている商品は埋もれたままだった。それがカテゴリー担当制にして各バイヤーごとに明確な目標設定をして、当該カテゴリー内でその目標を達成するために、自分から商品を探しに行く頻度が増えた。もちろん、あまり売れなかった商品もあったが、予想以上に非常に売れた商品も出てきた。『レイコップ』などもこの仕組みの中から生まれた」

 「私はまずは道を整えてみなが走りやすくなればと思っていたが、正直、いきなりこんなにできるんだという印象だった。こうした仕組みの中で、商品選定を"感性"だけに頼るのではなく、やってみて実績ベースで検証できるサイクルが作れたというのも大きいと思う。前期はこのように"再現性"にこだわりながら様々な種まきをし、それが芽吹き始めてきた」


――再現性とは。

 「当社は社長が中心となって事業を行ってきた。社長が会社にいる間に、社長の頭の中にあるものを形や組織に起こさねば、この会社は続かないとずっと思ってきた。繰り返しになるが、社長はすべての中心を担ってきた。例えば先ほど制作やMCの連携の話をしたが、佐世保ではMCがディレクターだ。社長が自分を俯瞰し、商品を紹介しながら番組の構成も組み立てていく。しかし、東京ではいくらベテランMCであっても番組ではディレクターの指示を聞くという形とした。そのことでMCも自分を俯瞰して見れるように変えていく。結局、社長みたいな人でなくとも結果を出すためには"再現性のある仕組み"を作っていく必要があった」
㊥につづく

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