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wajaの村田高宗社長兼COOに聞く  現状と中期ビジョンは?

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 海外ファッションのネット販売を手がけるwaja(ワジャ)は昨年10月1日、マネジメントの強化などを目的に社長人事を実施した。副社長から社長に昇格した村田高宗氏(=写真)に事業のビジョンや足元の取り組み課題などを聞いた。


 
──人事の経緯は。

 「私自身は通販サイトの開設初期からシステム回りを担当してきた。会社のステージが上がり、エンジニアも増えてきたので課題だったマネジメントの強化に本腰を入れることになった。前社長の小安は会長兼CEOとして新規事業とファイナンスなどを見ていく」

──どのような特徴を出すのか。

 「従来はトップダウンで比較的細かいことにもタッチしてきたが、軌道修正する。従業員には、自分の描きたいことが描けるようになってもらいたい。私の役割は彼らが描こうとしている紙が動かないように重い文鎮となることだ」

──事業環境は。

 「以前は大きな壁と言われてきた売り場単体で100億円の壁をゾゾさんはもちろん、エニグモさんも飛び越え、壁でなくなったというのが共通認識。衣料品のEC化率も上昇している。為替は海外ファッションを扱う当社には逆風だが内外価格差はまだあり、全体的な事業環境は良い」

──懸念材料は。

 「大手を中心に物流面を強化していることだ。当社は早い段階から海外に住む商品出品者(バイヤー)が1点から出品できるフルフィル体制を築いてきたが、通販でも物流が注目されて装置産業になってしまうと資本の論理が働く。当社も資本力をつけるか、そうではない道を進むかを選ぶ必要が出てくる。衣料品も送料無料が当たり前になると物流面の効率化は不可欠だし、そういう緊張感は感じている」

──昨年6月に始めたサービスの状況は。

 「これまでは、バイヤーが売れると判断して買い付けた商品を送ってもらい、当社で採寸や商品撮影などを行って国内の倉庫で保管していた。ただ、バイヤーは売れ残りのリスクを恐れて一度に多くの商品を仕入れることをためらったり、買いやすい価格帯の商品を中心に買い付けるケースが多かった。そこで昨年6月に、バイヤーがブランドの店頭などで撮影した画像を元に商品を販売し、注文を受けてから買い付けを行う受発注型の『おとりよせ商品』サービスを始めた。しかし、正直に言って失敗した」

──なぜか。

 「『おとりよせ』の開始で新規バイヤーが参加し、出品数は従来のペースの15~16倍へと急激に伸びた。これまで少なかった高級ブランドの品ぞろえも増えた。ただ、既存客のニーズとは合致せず、販売に直結しなかった」

──業績への影響も。

 「売り上げにつながらない出品が増えたことで収益率が下がった。『おとりよせ』の失敗を潔く認め、社長就任後は真っ先にその部分を修正したことで、10月以降の収益力は改善している」

──どう修正した。

 「古くからのバイヤーが多いカリフォルニアに社員を派遣して当社の方向性をしっかりと伝えた。米国の年末商戦に合わせて、販売戦略を共有した。『おとりよせ』商品の露出をコントロールし、収益率の高い商品をしっかり見せることにした」

──方向性とは。

 「日本未発売品など当社でしか買えないアイテムが多いのが元々の強みだが、『おとりよせ』で増えた高級品は競合も多い。器を大きくしようと試みたが、別の器を用意して特徴をはっきりさせる方が消費者には分かりやすい。顧客ニーズが細分化していることもあり、従来は『海外ファッションならwaja』を目指していたが、一定のゾーンに集中していく。『おとりよせ』も4月までにサイトから切り離す」

──今後の課題は。

 「従業員が増えるとベンチャーらしさが欠け、小回りもきかなくなる。今期(14年9月期)は新しいマーケットを最低3つ立ち上げ、それぞれがベンチャーらしく競い合いながら成長できるようにしたい」

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